最新數(shù)據(jù)顯示，2014年中國企業(yè)500強營業(yè)收入達到56.68萬億元，同比增長13.31%；前三甲企業(yè)營業(yè)收入都超過2萬億元，另有131家企業(yè)營業(yè)收入超過1000億元；共100家中國企業(yè)進入世界500強，數(shù)量穩(wěn)居世界第二，企業(yè)規(guī)模呈日漸龐大之勢。

然而，不少企業(yè)看起來塊頭不小，實則弱不禁風(fēng)，盈利能力慘不忍睹：500家企業(yè)平均收入利潤率為4.24%，資產(chǎn)利潤率為1.36%，已連續(xù)三年下降；141家企業(yè)利潤出現(xiàn)負增長，118家企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率低于同期商業(yè)銀行一年期存款利率3.3%，41家企業(yè)凈資產(chǎn)收益率為負數(shù)。 “大而不強”的“虛胖”癥狀愈發(fā)凸顯。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，很多大型集團出現(xiàn)了運作僵化、總部架空、信息不暢等等管理問題。

在管理實踐中，人們通常會從總部定位、總部職能等角度去找原因，但近年來，對集團總部自身發(fā)育能力的探索，已經(jīng)成為集團管控領(lǐng)域的一個新趨勢。

總部發(fā)育能力不足的表現(xiàn)

大型集團企業(yè)總部管控能力較差主要呈現(xiàn)如下幾種狀況：

1、集團無戰(zhàn)略、管理運作僵化

沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有管控理念，沒有管控文化，尤其是先有子，后有母，多個子公司混合編制而成的集團公司，常存在監(jiān)督管控不力的現(xiàn)象。但是一個集團里面，如果僅僅是靠著子公司的諸侯化，靠著每個子公司在當?shù)乩闷放?，盡他所能，極力獲取一切可以獲取的資源，從而在當?shù)刈龃?，最后所有子公司的努力合并報表，綜合而成集團的業(yè)績，總部自身沒有長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，不去理順運營中的各項關(guān)系，集團總部則極易淪為出資人，毫無發(fā)展前景。

2、總部空心化、文職化

由于我國大型企業(yè)中國企眾多，大多采取行政捏合式所組建，而不是由市場化手段所形成，導(dǎo)致集團企業(yè)“集而不團”和“團而不集”的現(xiàn)象共存?？偛拷?jīng)常忙于事務(wù)性協(xié)調(diào)，日常事務(wù)流程繁瑣，總體工作效率不高。集團管控沒有真正立足公司法，行政化傾向比較明顯，影響工作效率?？偛抗芾砣藛T缺乏現(xiàn)代化管理理念和能力，無法有效實施總部管控舉措和戰(zhàn)略意圖，甚至有很多央企的總部，被笑稱為青年養(yǎng)老院，老人俱樂部。

3、事中控制多，事前事后控制少

很多企業(yè)的管控針對事中多，針對事前和事后非常少，幾乎沒有事前和事后。而真正管控應(yīng)該是事前多，事后多，事中少，事中應(yīng)該給子公司一定的反擊空間，但事前的制度安排，戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算，事后的審計、稽核、績效管理應(yīng)該抓過來。

4、跨地域、跨行業(yè)無力管控

公司在跨地域經(jīng)營時面臨的最大挑戰(zhàn)就是多處分子公司的管控問題，尤其是當異地公司具有子公司法人地位時，問題就更為突出。以浙江大華股份有限公司為例，大華是一家以音視頻技術(shù)研發(fā)為核心，集調(diào)度通信、安防監(jiān)控、智能交通開發(fā)等產(chǎn)品格局于一體的民營上市企業(yè)，子公司遍及全國多各地區(qū)。其產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售是一個跨區(qū)域、跨部門、跨行業(yè)的系統(tǒng)工程，難免造成集團企業(yè)管控難度過大。因此在總部與區(qū)域分部或分公司，技術(shù)部門與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)就顯得非常重要。還有的大型集團企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，需要進行跨行業(yè)管理，如管理不力也容易成為企業(yè)一個非常大的軟肋。

5、業(yè)績管理弱，效益提升現(xiàn)瓶頸

業(yè)績管理弱，效益提升出現(xiàn)瓶頸，成本剛性化，決策慢。增長主要靠投資，發(fā)展主要靠多元化，盈利主要靠政商關(guān)系，產(chǎn)業(yè)化主要靠內(nèi)部交易，新利潤主要靠牌照和特許的獲得，都是這種業(yè)績管理不力帶來的問題。

總部發(fā)育能力不足的原因

1、形成基因有缺陷

從發(fā)展歷程來看，我國大部分集團企業(yè)是采取行政捏合式所組建的，而不是由市場化手段所形成的，帶有明顯的計劃經(jīng)濟痕跡，受體制束縛性比較大，集團形成基因帶有缺陷。

2、先天管理基礎(chǔ)差

因為組建不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為目的，母子公司之間出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)不清、治理結(jié)構(gòu)不到位、管理體制不健全等問題，沒有建立起現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。在管理運營上，沒有形成或建立健全的管理運營模式，集團內(nèi)部交易成本高，缺乏系統(tǒng)化管理運作能力，可以說先天基礎(chǔ)管理能力存在嚴重不足。

3、人員專業(yè)化能力弱

由于待遇、文化等因素，總部人員專業(yè)化能力不強，總部往往無法吸引和留住優(yōu)秀的專業(yè)化人才，資本運營、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設(shè)等專業(yè)性人才匱乏。集團總部里除了老總、副總、總監(jiān)以外，總部里的人拿的基本都是行政工資，薪資福利往往低于子公司的員工，發(fā)展空間也有限，自然無法吸引和留住具有專業(yè)化優(yōu)秀人才。

4、后天職能建設(shè)不足

由于專業(yè)人才的匱乏，企業(yè)總部職能部門缺乏長遠戰(zhàn)略和宏觀思考，沉湎于事務(wù)性管理，缺乏高增值服務(wù)。無論是總部職能定位，還是組織架構(gòu)設(shè)計，都遠遠不能實現(xiàn)集團管控的需求，對下屬公司的管控能力自然也就嚴重削弱了。

提升總部發(fā)育能力的對策

1、提升現(xiàn)代化管理能力

制訂有利于企業(yè)持續(xù)健康成長的規(guī)則，完善現(xiàn)代化法人治理結(jié)構(gòu)，對管理制度進行創(chuàng)新，真正去除“行政化”色彩，全面提升管理水平。探索實施董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制，明確董事會和管理層的職責、權(quán)限，建立起董事會和管理層之間的信息溝通制度等，真正按市場化的形式建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升現(xiàn)代化企業(yè)管理能力。

2、打造專業(yè)化人才隊伍

引進外部優(yōu)秀專業(yè)人才或培育現(xiàn)有人員的管理能力，同時設(shè)立有效的考核制度和溝通制度，建立人力資源薪酬激勵機制體系，給予人才實戰(zhàn)專業(yè)能力的空間，充分調(diào)動人才積極性和能動性，這樣才能真正落實一系列集團管控舉措。

3、加強總部服務(wù)能力

開展總部職能價值增值活動，思考本部門的增值點在哪里，如何創(chuàng)造最大化的價值。無論是戰(zhàn)略型、財物型、還是運營型總部，都立足于某方面的增值服務(wù)，但如何以服務(wù)為切入點加強管控實效也需要在實踐中不斷積累經(jīng)驗。

4、重視企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化作用力發(fā)揮于無形，提升總部發(fā)育能力更需要借助企業(yè)文化。在公司大戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過企業(yè)文化建設(shè)加強企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性，從潛移默化中轉(zhuǎn)變觀念、思想，增強企業(yè)從上到下的企業(yè)價值觀塑造，從精神層面將企業(yè)員工的思想納入到企業(yè)的核心價值觀體系中，使之成為制定并推動整個公司戰(zhàn)略的促進性力量，從而真正發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同的集團化力量和優(yōu)勢。