日前，作為輿論盛譽的混改典范，格力進行了重大人事調(diào)整。一時間，混合所有制企業(yè)中，國資與民資、股東與經(jīng)理人之間關(guān)系問題又被各界熱議——歸根結(jié)底，這些問題的核心是話語權(quán)的博弈。

新一輪國企改革正在如火如荼地進行，混合所有制改革被推上了這輪改革的風(fēng)口浪尖。

然而，時隔多日，雷聲大，動靜卻很小。原因何在？

混改難的原因

國企擔(dān)心國有資產(chǎn)流失問題，民企擔(dān)心自己的資金如牛入泥沼，最后落得為他人做嫁衣。這些顧慮，說到底，核心就在于控制權(quán)。

有資料顯示，在國有資本一股獨大的股份制企業(yè)中，民間資本沒有控制權(quán)和發(fā)言權(quán)，難以發(fā)揮民間資本反應(yīng)快、決策靈活等優(yōu)勢，導(dǎo)致民間資本參與的積極性不高。

國有企業(yè)負責(zé)人則認為，如國有部分占股過低，將削弱國有資本的控制力，更擔(dān)心民營企業(yè)的“移山大法”造成國有資產(chǎn)流失。

混合所有制企業(yè)公司治理尚不完善，是雙方都有顧慮的重要原因。

根源在于治理

只有協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理，才能保證不同所有制股東有效參與企業(yè)決策、權(quán)利得到平等地維護，良好的公司治理是混合所有制企業(yè)的基石。這要求：

• 國家股東要擺正位置，首先做一個積極的股東，這是基礎(chǔ)條件；

• 其次要根據(jù)混合所有制企業(yè)的具體股權(quán)結(jié)構(gòu)與制衡度選擇合適的董事會運作模式，解決公司治理中的控制權(quán)安排問題；

• 第三要建立董事會的評估與評價機制，提高董事會的履職能力與提升董事責(zé)任感，發(fā)揮聲譽機制作用。

國有股東應(yīng)該是一個透明、可預(yù)見、公平和值得信賴的積極所有者。如何做一個積極的國家股東？新加坡淡馬錫公司堪稱典范。

典范：淡馬錫

新加坡政府與淡馬錫之間職責(zé)劃分明確，財政部作為政府部門可以集中精力發(fā)揮政策制定的核心作用而非行使股東權(quán)利，前者是政策制定者和監(jiān)管者，后者則集中進行商業(yè)投資，持續(xù)追求股東回報。

另外，淡馬錫作為國家股東，通過在下屬公司中推行健全的公司治理制度與有效運作的董事會，指導(dǎo)和協(xié)助高級管理層，其并不參與下屬公司的商業(yè)決策或運營，而且一般情況下，也不在其下屬公司的董事會擁有代表。

適合的董事會運作模式，才能順利解決控制權(quán)安排問題。

三種股權(quán)結(jié)構(gòu)

混合所有制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)決定控制權(quán)，其董事會定位與運作模式就會不同。一般地，國有企業(yè)改造為混合所有制企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)可能會呈現(xiàn)三種狀態(tài)：高度集中、中度集中、股權(quán)分散。

不同股權(quán)結(jié)構(gòu)，有著不同的決策權(quán)安排難題，需要不同類型的董事會運作，實現(xiàn)公司整體利益最大化。那么不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的混合所有制企業(yè)董事會如何進行定位呢？

• 通過建立董事會的評估與評價機制，提高董事會的履職能力與提升董事責(zé)任感，發(fā)揮聲譽機制作用。

• 在內(nèi)部，通過系統(tǒng)的評估工具，用來仔細檢查董事會全面履行職責(zé)的情況，也包括每個董事的有效性和貢獻。

• 此外，還需要培育外部市場對混合所有制企業(yè)，特別是混合所有的上市公司董事會進行評價，讓董事重視自己的信用，發(fā)揮聲譽機制的作用。

無論是國有股東定位，還是董事會運作模式的選擇，都需要構(gòu)建完善的法人治理結(jié)構(gòu)，各方利益有一個平等的訴求平臺，才能提升民營資本對混合所有制企業(yè)的信心，才能促使混合所有制改革真正走向縱深，取得成功。

本文摘自仁達方略國企改革系列叢書之一《法人治理》。了解更多精彩管理內(nèi)容，請關(guān)注本號，點擊本號菜單欄中的“微店”欄目，進入圖書商城！