在這個風云變換的變革時代，全球的經(jīng)濟逐步實現(xiàn)一體化，使得市場競爭更加的殘酷。企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，逐漸的適應(yīng)外部加劇變換的環(huán)境，才能夠生存，才能去獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行，否則就會被風卷殘云般淘汰出局。

王吉鵬先生在價值中國發(fā)表了一篇文章分析這件事。

環(huán)境變了，你的企業(yè)文化變革了嗎？

曾經(jīng)，在接受《財富》雜志采訪時，微軟董事會成員湯普森談到了企業(yè)文化的重要性。他認為，所有企業(yè)的領(lǐng)導者都要面對兩個重要的問題：

隨著企業(yè)的發(fā)展，對于市場、資源配置和資金分配問題，管理體系能否達到更大規(guī)模企業(yè)的要求呢？

企業(yè)文化是否也能隨之變化？

在采訪中，他提出Windows的壟斷地位已經(jīng)被動搖，因此必須改變或重新構(gòu)思管理體系和企業(yè)文化。

當一個組織的文化環(huán)境改變后，即便是企業(yè)的運營軌跡表面正常，文化特質(zhì)也需要進行相應(yīng)的改變。筆者曾遇到過這樣的一個真實案例：

某省的一家國有大型上市公司Y公司特聘仁達方略為其做管理咨詢，團隊一進駐y公司做前期調(diào)研，出于職業(yè)敏感就感覺這個企業(yè)特別奇怪，而怪在哪兒一下子又說不出來，因為企業(yè)的業(yè)務(wù)運營看起來一切正常，所以判斷可能是企業(yè)文化出了問題。

后來在一步步抽絲剝繭的管理調(diào)研中真相浮出水面。

原來，這個企業(yè)最初成立于金沙江畔的山溝里，所有的員工都是在這個環(huán)境中慢慢成長起來的，在這種文化背景下y公司發(fā)展的很好，后來政府重組將y公司形成一個大集團，將市區(qū)的a公司，b公司，c公司劃撥為y公司的子公司，總公司也就搬遷到市區(qū)。

這時，問題出現(xiàn)了，老的y公司總是看著重組進來的市區(qū)的a、b、c公司別扭，這不對那不順眼的，而a、b、c公司也對總公司有抵觸情緒。

以y公司財務(wù)預(yù)算體系為例，此預(yù)算體系一出臺就遭到a，b，c公司的一致反對，y公司對此很惱火又很納悶，為什么在老的企業(yè)就能令行禁止，到他們就行不通？

后來項目組仔細分析了那套預(yù)算體系，不禁啞然失笑，原來這套預(yù)算體系還是典型的原來在山溝里的那一套管理模式，思維方式還停留在解決人員的吃喝問題。

市區(qū)成長起來的a，b，c公司顯然無法認可此文化支撐下的財務(wù)預(yù)算體系。

y公司在經(jīng)歷了創(chuàng)立期、成長期進入成熟期后，生存的壓力顯得不那么緊迫了，y公司在企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、市場競爭格局中進入了相對穩(wěn)定的階段，這種穩(wěn)定現(xiàn)狀很容易使企業(yè)內(nèi)部一部分員工滋生出一種按部就班的現(xiàn)象，想當然認為“企業(yè)現(xiàn)在這種良好形勢會一直會保持下去，只要我們做好本職工作，企業(yè)就能長盛不衰?！?/span>

這是典型的路徑依賴，若任由這種思維在企業(yè)內(nèi)部蔓延，就會演變成不思進取的企業(yè)文化，將會使企業(yè)失去活力，逐漸走向僵化。而企業(yè)僅僅憑借前期所創(chuàng)造的慣性生存，這種優(yōu)勢只是暫時的現(xiàn)象，一旦企業(yè)的生存、發(fā)展環(huán)境產(chǎn)生變化，后果將不堪設(shè)想。

企業(yè)文化的變革，迫在眉睫！

企業(yè)文化的變革是一個系統(tǒng)、全面的工作，不是全盤否定過去，而是要大膽的拋棄原有的已經(jīng)阻滯企業(yè)發(fā)展的文化，這需要外部環(huán)境的壓力，以及內(nèi)在的認知——主動求變。

那么，企業(yè)文化究竟要如何變革？

破除一切阻礙文化變革的阻力。阻礙文化變革的力量通常不外乎以下幾類：群體慣性、分配阻力、已有權(quán)利關(guān)系、結(jié)構(gòu)慣性、專業(yè)知識等，要想獲得企業(yè)文化變革的成功，首先要沖破種種阻力，掃清各種障礙。

思維變革

優(yōu)秀的企業(yè)文化不是一句響亮的口號、幾個顯眼的標題，或者一些文采飛揚的美文，而是持之以恒的實踐精神。做企業(yè)最佳的行為應(yīng)該是不斷嘗試變革和創(chuàng)新，遵守優(yōu)勝劣汰的自然法則，隨時調(diào)整戰(zhàn)略方向。

管理變革

真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不只需要一個高瞻遠矚、事必躬親的領(lǐng)導者，更重要的是需要管理層專心致志地為企業(yè)構(gòu)筑一個良好的管理機制。正所謂“栽好梧桐樹，引來金鳳凰”，企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該懂得充分授權(quán)和正確控權(quán)，最大化地發(fā)揮人力資源的效用。

良好的機制是選好人才、培育人才、用好人才、留住人才的根本。這才能真正支持企業(yè)做強、做大、做久。

利益觀變革

做企業(yè)文化不應(yīng)該只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部和唯一。當你想成為行業(yè)第一，真正為股東、客戶、員工創(chuàng)造價值而奮斗的時候，你離“偉大”這兩個字就不遠了。

學習觀變革

創(chuàng)建“學習型組織”在新世紀伊始被許多企業(yè)家炒得很熱，但有哪幾個企業(yè)真正做到了？“永續(xù)的學習能力”在信息爆炸、知識超速更新的今天，越來越被更多的人所重視，不接受新的知識技能、不學習新的管理手段、不了解最新動態(tài)，將被認為是“頑固的恐龍”。

沒有有效的“培訓體系”是“學習型組織”無法推行的原因，企業(yè)家們都怕員工學了知識“翅膀硬了”遠走高飛，付出的學習投資無法收益，所以建立培訓體系正是約束并激勵員工的重要手段之一。

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇說過如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。

大凡急功近利過分追求短期利益的企業(yè)，生命周期都比較短，而那些志存高遠注重追求長遠利益的企業(yè)，大都實現(xiàn)了基業(yè)常青。