葛洲壩的國(guó)際化邏輯

仁達(dá)方略董事長(zhǎng)、集團(tuán)管理專(zhuān)家 王吉鵬

2016年，中國(guó)葛洲壩集團(tuán)有限公司位居美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝冯s志(ENR)"250家國(guó)際承包商”排名第45位、"250家全球承包商”排名31位，繼續(xù)保持雙排名前50強(qiáng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

葛洲壩集團(tuán)代表了世界水電建設(shè)先進(jìn)水平，更是成為我國(guó)水利水電工程方面的標(biāo)桿領(lǐng)袖。

上世紀(jì)70年代，葛洲壩集團(tuán)以分包和經(jīng)濟(jì)援助的方式走出國(guó)門(mén)，參與非洲和亞洲多項(xiàng)水利、水電、醫(yī)療衛(wèi)生工程和勞務(wù)項(xiàng)目。

葛洲壩集團(tuán)與2004年首次將國(guó)際業(yè)務(wù)列為戰(zhàn)略?xún)?yōu)先方向；2013年以來(lái)，大力實(shí)施國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。截至2016年，葛洲壩集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)年?duì)I業(yè)額比、合同儲(chǔ)備額、在建項(xiàng)目數(shù)量較10年前分別增長(zhǎng)了20倍、150倍、10倍；其國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)已經(jīng)延伸到了亞洲、非洲、中東歐、南美洲、大洋洲等140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球化布局規(guī)模凸顯。

目前，葛洲壩集團(tuán)擁有境外從業(yè)人員近2.6萬(wàn)人，其中中方人員近6000人；已在全球設(shè)立了百余個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，派駐了近300名市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員。

追溯葛洲壩集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展軌跡，剖析其背后的深層邏輯，或能為中國(guó)企業(yè)“走出去”提供些許經(jīng)驗(yàn)借鑒。

明晰國(guó)際化戰(zhàn)略，做好頂層設(shè)計(jì)

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中往往受制于戰(zhàn)略定位問(wèn)題，具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是在戰(zhàn)略定位的主體特征方面，很多企業(yè)，尤其是中國(guó)大型央企、國(guó)企常被視為國(guó)家的代表和國(guó)家利益的體現(xiàn)，受到某種程度上的政治歧視或意識(shí)形態(tài)問(wèn)題的影響；

二是在戰(zhàn)略選擇方面，產(chǎn)業(yè)選擇主要集中在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、能源資源、水電建設(shè)和建筑承包等領(lǐng)域，受?chē)?guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境和地區(qū)安全因素影響較大;區(qū)位選擇在熱點(diǎn)地區(qū)扎堆現(xiàn)象比較嚴(yán)重，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，很難一致對(duì)外;方式選擇主要依靠勞動(dòng)密集等比較優(yōu)勢(shì)，投資形式單一，合作方式有限。

面對(duì)戰(zhàn)略定位問(wèn)題，葛洲壩集團(tuán)以“行業(yè)領(lǐng)先，世界一流”為戰(zhàn)略愿景，以“立足能源和節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，拓展水務(wù)、交通業(yè)務(wù)，集投資、建設(shè)、服務(wù)于一體，面向全球發(fā)展的現(xiàn)代化跨國(guó)公司，極具價(jià)值創(chuàng)造力的全球經(jīng)濟(jì)合作伙伴”為戰(zhàn)略定位，提出了“轉(zhuǎn)型升級(jí)、管理提升、國(guó)際優(yōu)先、人才科技、和諧發(fā)展”五大戰(zhàn)略舉措，巧妙的化解了國(guó)際化進(jìn)程中的諸多矛盾、沖突。

創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

中國(guó)部分企業(yè)中缺乏具有豐富海外管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)團(tuán)隊(duì)，不了解海外市場(chǎng)和法律環(huán)境，無(wú)法正確地進(jìn)行海外投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，也缺乏成熟的海外中介機(jī)構(gòu)支持，沒(méi)有合理的企業(yè)生態(tài)鏈，因而容易導(dǎo)致投資失誤。國(guó)際化人才和團(tuán)隊(duì)瓶頸困擾了這些企業(yè)很多年，而且還將困擾企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間。只不過(guò)，以前缺的是絕對(duì)數(shù)量，現(xiàn)在缺的更多的是機(jī)制和文化。我國(guó)部分企業(yè)在培養(yǎng)、使用、吸引和留住國(guó)際化人才特別是高端人才方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，且尚未建立起有效的激勵(lì)機(jī)制。

面對(duì)這樣的問(wèn)題，一方面，葛洲壩國(guó)際公司在“走出去”戰(zhàn)略中堅(jiān)持實(shí)行“一點(diǎn)一策，一國(guó)一策”和項(xiàng)目管理兩級(jí)策劃管理辦法：

一是堅(jiān)持資源配置國(guó)際化，實(shí)行當(dāng)?shù)夭少?gòu)，不僅直接刺激了項(xiàng)目所在國(guó)的物資供應(yīng)，有效推進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，還節(jié)省了材料運(yùn)送時(shí)間，提高了項(xiàng)目管理效率；

二是堅(jiān)持勞務(wù)管理屬地化，對(duì)每一個(gè)新開(kāi)拓的市場(chǎng)，集團(tuán)都優(yōu)先選用當(dāng)?shù)貏趧?wù)，解決當(dāng)?shù)厝藛T就業(yè)問(wèn)題。

另一方面：葛洲壩集團(tuán)建立了系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?/span>業(yè)績(jī)考評(píng)體系，使用科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，實(shí)事求是、公平公正的進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)，將考核結(jié)果與企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪、全員工資總額掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司利益與員工利益相互捆綁，激發(fā)了全員活力。除采用傳統(tǒng)的激勵(lì)約束方式外，葛洲壩集團(tuán)還積極探索管理層持股和股權(quán)激勵(lì)等措施。

隨著認(rèn)同感和歸屬感的加強(qiáng)，兩萬(wàn)多名來(lái)自不同國(guó)家、不同種族，擁有不同文化和信仰的外籍員工正凝聚在葛洲壩集團(tuán)的同一面旗幟下。

推進(jìn)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，打造國(guó)際業(yè)務(wù)“升級(jí)版”

20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)公司加快了國(guó)際化轉(zhuǎn)型，即從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略、建立全球管治結(jié)構(gòu)和承擔(dān)全球責(zé)任。但中國(guó)大部分企業(yè)很少實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球化運(yùn)營(yíng)，許多“走出去”的中國(guó)企業(yè)只是在中國(guó)本土開(kāi)展投資或運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)，本土之外的只是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)點(diǎn)或貿(mào)易窗口，基本上沒(méi)有全球的生產(chǎn)、市場(chǎng)、分銷(xiāo)、物流、供應(yīng)、研發(fā)和人力資源網(wǎng)絡(luò)。

為實(shí)現(xiàn)真正的全球化、國(guó)際化，葛洲壩集團(tuán)積極進(jìn)入新領(lǐng)域、開(kāi)創(chuàng)新模式、整合新資源。

進(jìn)入新領(lǐng)域——葛洲壩集團(tuán)逐漸由傳統(tǒng)承包向融資、參股、投資等高端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移;由單一的水電向房建、交通、火電、市政、橋梁、港航、灌溉，以及投融資、規(guī)劃設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、新能源等眾多領(lǐng)域拓展，不斷探索國(guó)際業(yè)務(wù)的“升級(jí)版”。

開(kāi)創(chuàng)新模式——葛洲壩集團(tuán)在拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，積極嘗試EPC(工程總承包)、BOT(建造—運(yùn)營(yíng)—移交)、PPP(公共部門(mén)與私人企業(yè)合作)等工程承包與投資相結(jié)合的高端項(xiàng)目合作模式。同時(shí)，葛洲壩集團(tuán)不斷創(chuàng)新融資模式，探索PPP等模式，有效的保障了集團(tuán)國(guó)際項(xiàng)目的履約，為國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作，提供了良好的資金保障。

整合新資源——葛洲壩集團(tuán)充分利用和整合多邊資源，不僅與國(guó)內(nèi)外政府高層、行業(yè)商會(huì)建立了良好的關(guān)系，還與100多個(gè)國(guó)家的駐華使館、我國(guó)70多個(gè)駐外使領(lǐng)館保持了友好往來(lái)，并且與超過(guò)120家國(guó)內(nèi)外有實(shí)力的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系。這些國(guó)內(nèi)外資源對(duì)推進(jìn)葛洲壩的國(guó)際化進(jìn)程起到了不可磨滅的作用。

塑造良好企業(yè)形象，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展用了不到20年的時(shí)間走完了西方100年才走完的漫長(zhǎng)歷程。然而，在打造本國(guó)企業(yè)的國(guó)際化品牌上，中國(guó)企業(yè)卻無(wú)法逾越這漫長(zhǎng)的歷史，目前，中國(guó)有很多企業(yè)走出國(guó)門(mén)，但其思想觀念沒(méi)有改變，其結(jié)果是產(chǎn)品走出去了，但品牌沒(méi)有走出去，產(chǎn)品價(jià)值文化、企業(yè)形象沒(méi)有走出去。

葛洲壩集團(tuán)在開(kāi)拓國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，始終秉持“共同發(fā)展、和諧發(fā)展”的理念，關(guān)注當(dāng)?shù)孛裆?，積極參與當(dāng)?shù)氐馁c災(zāi)救援、教育培訓(xùn)、供水改造、醫(yī)療援助等公益活動(dòng)，使集團(tuán)在促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的同時(shí)，還樹(shù)立起了負(fù)責(zé)任的國(guó)際承包商形象，在國(guó)際工程領(lǐng)域產(chǎn)生很高的知名度、影響力和美譽(yù)度。

2009年，葛洲壩集團(tuán)憑借在國(guó)際上履行社會(huì)責(zé)任的突出貢獻(xiàn)，在眾多走出去的中國(guó)企業(yè)當(dāng)中脫穎而出，被中國(guó)對(duì)外承包工程商會(huì)授予履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任金獎(jiǎng)；2010年，葛洲壩集團(tuán)獲“中非友好貢獻(xiàn)獎(jiǎng)——感動(dòng)非洲的十大中國(guó)企業(yè)”殊榮；2011年更被評(píng)為“中國(guó)走進(jìn)東盟十大成功企業(yè)”。

從葛洲壩國(guó)際化過(guò)程中獲得的啟示

仁達(dá)方略研究顯示，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化正進(jìn)入新的階段，今后將以更大的投入，在更寬的領(lǐng)域、更深的層次上加快國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路長(zhǎng)遠(yuǎn)而曲折，需要經(jīng)歷種種成長(zhǎng)的煩惱，解決從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，從組織管控到跨文化管理等諸多問(wèn)題。通過(guò)分析葛洲壩集團(tuán)國(guó)際化業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展思路和主要措施，我們發(fā)現(xiàn)葛洲壩集團(tuán)這一個(gè)性案例詮釋了諸多共性問(wèn)題，可為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化提供一些有益的經(jīng)驗(yàn)和借鑒：

定位要清晰，戰(zhàn)略且先行

企業(yè)國(guó)際化一定要有清晰正確的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是方向，方向的成功是最大的成功，決策的失誤是最大的失誤。企業(yè)要開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，就應(yīng)該有相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為統(tǒng)領(lǐng)，這是前提，不能機(jī)會(huì)主義，更不能盲人瞎馬，一定要做好頂層設(shè)計(jì)。

在做好頂層設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化完善相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，以承接企業(yè)戰(zhàn)略，保障企業(yè)國(guó)際化的推進(jìn)和落實(shí)。

人才是根本，激勵(lì)是關(guān)鍵

擁有技術(shù)、外語(yǔ)、金融、法律、管理等知識(shí)的綜合性人才是企業(yè)國(guó)際化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬激勵(lì)體系的不斷成熟和完善，有利于激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力，有利于培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)的綜合型國(guó)際化業(yè)務(wù)人才。

以人才隊(duì)伍為源動(dòng)力，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理要素才能進(jìn)入正向循環(huán)，企業(yè)才能加速發(fā)展。

轉(zhuǎn)型是手段，創(chuàng)新是動(dòng)力

企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，要不斷提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷向高端市場(chǎng)與價(jià)值鏈高端發(fā)展。

品牌要兼顧，形象樹(shù)起來(lái)

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化時(shí)，要不斷加強(qiáng)企業(yè)形象建設(shè)，形成具有良好信譽(yù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、優(yōu)秀項(xiàng)目的良好企業(yè)形象，可通過(guò)多形式、多渠道，向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)公眾展示企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的綜合國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

（全文完）

本文為仁達(dá)方略董事長(zhǎng)王吉鵬先生應(yīng)《國(guó)家電網(wǎng)》雜志邀請(qǐng)所作