整合重組是企業(yè)內(nèi)源式發(fā)展到一定程度，短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)新的突破，而又要進(jìn)一步尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立行業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)持久生存能力而采取的一種普遍策略。

世界500強(qiáng)企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)都是有兼并收購、整合重組等逐步擴(kuò)大規(guī)模的。尤其是在工業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)的橫向整合和縱向整合非常普遍，它直接推動(dòng)了傳統(tǒng)小規(guī)模生產(chǎn)向現(xiàn)代大規(guī)模集團(tuán)化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，由此而發(fā)展的寡頭壟斷競爭格局是各個(gè)工業(yè)領(lǐng)域的趨勢(shì)，只有在這種整合重組中占得先機(jī)，才能擁有相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)，保持不敗之地。

但是也有很多企業(yè)，產(chǎn)業(yè)選對(duì)了，整合重組也搶占了先機(jī)，卻不得不以失敗告終，數(shù)十億人民幣或美元在重組后的幾年內(nèi)灰飛煙滅，企業(yè)大傷元?dú)饣驗(yàn)l臨破產(chǎn)。因此整合重組雖然是企業(yè)發(fā)展壯大的重要策略和手段，但是它的成敗，往往受重組各方原有文化整合與融合的困擾。

可以說，整合重組是一個(gè)世界性難題，有成功的經(jīng)驗(yàn)，有失敗的經(jīng)驗(yàn)，甚至失敗的經(jīng)驗(yàn)多于成功的經(jīng)驗(yàn)。整合重組中的企業(yè)文化融合問題必須從整合開始就高度重視，并且持續(xù)推動(dòng)，直至新公司的文化得到沉淀。

一、整合重組是企業(yè)建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要途徑

(一)整合重組的基本概念和作用

整合重組是企業(yè)擴(kuò)張與增長的一種方式，而且也是一種資本運(yùn)作可供選擇的方法。企業(yè)整合重組是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)跨越發(fā)展的重要趨勢(shì)，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍的重要選擇。

具體來講，企業(yè)的整合重組是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過收購、合并、股權(quán)債權(quán)重組等一系列公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組而組建一家新的法人機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)新的企業(yè)，作為經(jīng)營的主體，原有各企業(yè)成為該企業(yè)的子分公司或控股子公司。國務(wù)院國資委所屬的中央企業(yè)中，絕大多數(shù)都是通過整合重組而建立起來的，并且通過進(jìn)一步的收購、合并而建立起可以躋身世界500強(qiáng)的規(guī)模。

整合重組也可以避免本土企業(yè)在海外市場上的惡性競爭，如中國南方車輛集團(tuán)和中國北方車輛集團(tuán)整合成為中國中車，就是為了避免彼此之間在爭取海外訂單時(shí)的惡性競爭，提高中國高鐵在國際市場的綜合競爭力的一次戰(zhàn)略性重組。

(二)整合重組推動(dòng)了現(xiàn)代社會(huì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

縱觀近數(shù)十年來世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有兩個(gè)引人注目的趨勢(shì)，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)全球化，另一個(gè)是企業(yè)在全球范圍內(nèi)的并購及整合重組。

企業(yè)并購本身并不是目的，而是立足于提高經(jīng)濟(jì)效率，通過企業(yè)變更和終止的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭中的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)整合重組行為原因和目的在于改變和理順市場供需關(guān)系的秩序，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源的重新配置，從而獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。全球化時(shí)代，企業(yè)要想在世界范圍內(nèi)參與競爭，就必須結(jié)盟開辟市場，以重組削減成本，從而提高效率。

企業(yè)家們普遍認(rèn)為，只有在行業(yè)中排名前3名的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存，而收購整合是推動(dòng)公司成長的最快途徑。在這種思路之下，石油、化工、電力、煤炭、鐵路、航空、電信、航運(yùn)、啤酒飲料、房地產(chǎn)等領(lǐng)域都誕生了大量的并購重組案例，規(guī)模經(jīng)濟(jì)越來越顯現(xiàn)。

(三)整合重組是國有企業(yè)改革的重要措施

中國通過自1978年以來的改革開放，社會(huì)經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變已經(jīng)十分徹底。而隨著市場經(jīng)濟(jì)改革紅利的減退，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大邏輯下，尤其在去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)的供給側(cè)改革和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型并行交織的格局中，國有企業(yè)的整合重組是壓縮產(chǎn)能、減少重復(fù)性投資、節(jié)約成本、強(qiáng)基固本的戰(zhàn)略性調(diào)整和重要措施。

國家領(lǐng)導(dǎo)人多次強(qiáng)調(diào)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“要從生產(chǎn)端入手，重點(diǎn)是促進(jìn)產(chǎn)能過剩有效化解，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組，降低企業(yè)成本，發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，增加公共產(chǎn)品和服務(wù)供給，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求變化的適應(yīng)性和靈活性。”其中產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組必然帶來各個(gè)行業(yè)內(nèi)重點(diǎn)企業(yè)的整合重組，從而發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的作用，降本增效，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和活力。

二、企業(yè)文化融合決定整合重組成敗的關(guān)鍵因素之一

按照并購整合的有關(guān)理論，企業(yè)通過整合重組可以帶來1加1大于2的協(xié)同效應(yīng)。即如果甲公司、乙公司、丙公司合并為一家丁公司，由丁公司來整合甲乙丙三家公司原有產(chǎn)業(yè)鏈上的內(nèi)外部資源，他們合并起來的資源價(jià)值會(huì)大于分別計(jì)算的各家公司價(jià)值的總和。研究表明，重組代表著企業(yè)運(yùn)行環(huán)境中的各類資源發(fā)生了重新分配和流轉(zhuǎn)，在這個(gè)過程中，由于經(jīng)濟(jì)條件和契約關(guān)系的變化，重組后的企業(yè)將更有效的集中利用現(xiàn)有資源和開發(fā)新的資源，同時(shí)在品牌與公關(guān)關(guān)系方面也可以取得更大的影響力。

但是重組也是一杯苦酒，只有經(jīng)歷企業(yè)并購重組的人才能深切體會(huì)到。

重組后的企業(yè)即使擁有再好的商業(yè)模式、再好的產(chǎn)品和服務(wù)、再有利的資源，如果沒有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營，也很難發(fā)揮出理想的協(xié)同效應(yīng)來。仁達(dá)方略企業(yè)文化咨詢專家李明博士在早期的一篇文章《兼并與收購中的企業(yè)文化融合》中曾經(jīng)引述一組數(shù)據(jù)，“哈佛大學(xué)教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對(duì)過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結(jié)論是：將近70%的合并“沒有收效，只有1/3的合并達(dá)到預(yù)期的效果?！?/span>

進(jìn)一步的研究表明，并購重組領(lǐng)域存在著一個(gè)70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值;70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化的整合與融合，因?yàn)槠髽I(yè)文化的融合涉及到對(duì)人們思想和行為的轉(zhuǎn)變。

三、整合重組如何順利度過企業(yè)文化整合期

實(shí)際上企業(yè)間的整合重組，表面上是資產(chǎn)的重新打包和洗牌，其更深層次的是以文化為核心的組織變革過程。在這個(gè)過程中，資產(chǎn)的重組可以通過債券、股權(quán)的流轉(zhuǎn)而在賬面上發(fā)生轉(zhuǎn)變，只有活生生的人，他們的思想和行為在公司治理架構(gòu)的調(diào)整、職位職級(jí)的變動(dòng)中發(fā)生著微妙的變化，或者認(rèn)同，或者否定，或者積極參與，或者消極抵制。如何實(shí)現(xiàn)重組后員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，將員工的思想和行為凝聚到新組建的公司中，發(fā)揮更大的才智，是重組過程中企業(yè)文化整合與融合要解決的問題。

(一)整合重組中企業(yè)文化融合的原則

首先，在文化融合中要尊重傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)特色。重組后的母公司要尊重企業(yè)在各自經(jīng)營發(fā)展歷史實(shí)踐中積累的優(yōu)秀文化，尊重企業(yè)所屬行業(yè)、所在國家、地區(qū)及民族固有的文化傳統(tǒng)。鼓勵(lì)各企業(yè)充分繼承和弘揚(yáng)原有優(yōu)秀文化，并在母公司指導(dǎo)下，塑造具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，深入基層，深入實(shí)踐，以先進(jìn)文化引領(lǐng)改革發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。

其次，要堅(jiān)持一主多元、統(tǒng)分結(jié)合的原則。在核心價(jià)值觀、公司標(biāo)志等核心文化要素確保統(tǒng)一性和規(guī)范性的前提下，允許并鼓勵(lì)各子公司及基層組織制定具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，提煉形成特色文化理念，創(chuàng)新文化建設(shè)的載體與手段，形成各美其美、美美與共的企業(yè)文化建設(shè)整體局面。

第三，母公司與各成員企業(yè)是多元一體的命運(yùn)共同體，各成員企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的卓越績效是對(duì)母公司的最大貢獻(xiàn)，在“一主多元”母子文化體系框架下，母公司與各成員企業(yè)之間以企業(yè)標(biāo)識(shí)、核心價(jià)值觀等重要理念統(tǒng)一為前提，充分鼓勵(lì)和支持各企業(yè)梳理、總結(jié)自身獨(dú)特的經(jīng)營理念、管理思想等，以和和美美的文化支撐企業(yè)在各自領(lǐng)域大繁榮、大發(fā)展。

(二)整合重組中企業(yè)文化融合的實(shí)施

以李明博士在韓國SK集團(tuán)從事跨文化管理研究和培訓(xùn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及為中國五礦集團(tuán)、中國保利集團(tuán)等中央企業(yè)開展文化咨詢的過程中，看到的經(jīng)驗(yàn)事實(shí)是，企業(yè)重組中的文化融合是一個(gè)起始于重組之前，經(jīng)歷漫長整合周期的系統(tǒng)工程。文化整合與融合措施分為前期準(zhǔn)備、基礎(chǔ)建設(shè)、快速整合、長期融合四個(gè)階段。企業(yè)文化整合與融合的周期一般至少為3年。

(1)前期準(zhǔn)備階段，重點(diǎn)為分析、評(píng)估、謀劃。

主要在重組前，首先要對(duì)各重組方的文化進(jìn)行評(píng)估，確定和分析成功整合的商業(yè)和文化障礙。確定重組后，要選擇負(fù)責(zé)整合的經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)。評(píng)估主要被重組方主要管理人員的管理風(fēng)格、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，制定整合的溝通策略。

(2)基礎(chǔ)建設(shè)階段，重點(diǎn)是接觸、溝通、了解。

文化整合團(tuán)隊(duì)要同被重組企業(yè)的管理層及企業(yè)文化管理部門一起制定整合計(jì)劃和溝通計(jì)劃，包括時(shí)間表和具體操作方案。根據(jù)深入溝通了解的情況，確定企業(yè)文化整合成功的關(guān)鍵要素，制定企業(yè)文化整合和融合工作計(jì)劃。

(3)快速整合階段，重點(diǎn)是要快速、及時(shí)、準(zhǔn)確。

執(zhí)行整合計(jì)劃，使用有效的培訓(xùn)，推行短期中層干部交換項(xiàng)目等來加快整合速度，一般在6個(gè)月內(nèi)完成整合。運(yùn)用文化調(diào)研人員評(píng)估文化整合結(jié)果及文化整合流程的合理性、實(shí)用性，保證整合流程不偏離方向和保證進(jìn)度。收集反饋和不斷學(xué)習(xí)以不斷調(diào)整整合計(jì)劃。

(4)長期融合階段，重點(diǎn)是要磨合、改進(jìn)、發(fā)展。

企業(yè)文化是表現(xiàn)在員工身上的價(jià)值觀、態(tài)度和行為，不容易快速改變，所以，企業(yè)并購文化整合也需有長期的計(jì)劃，新企業(yè)需要不斷開發(fā)新的管理工具，新的工作流程和溝通語言。通過長期的中層干部工作調(diào)換，讓兩種文化真正融合。通過定期地培訓(xùn)，推廣成功的文化整合和融合經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)文化融合中最重要的是人的融合，如何最有效的消除各公司原有文化給新企業(yè)造成的思想阻礙呢?歷史經(jīng)驗(yàn)表明，通過人員的大面積流動(dòng)，調(diào)換崗位，打破在原單位積累下的山頭主義，往往能夠較快實(shí)現(xiàn)文化的融合。

四、企業(yè)重組中文化融合成功的關(guān)鍵要素

通過前文對(duì)企業(yè)重組中的文化困局和文化融合策略及經(jīng)驗(yàn)分析，李明博士認(rèn)為在企業(yè)重組過程中文化融合成功的關(guān)鍵成功要素有三點(diǎn)。

一是對(duì)人的充分尊重。在企業(yè)整合重組中，員工最大的憂慮就是被拋棄、不被認(rèn)可、不能得到有尊嚴(yán)的待遇。因此在整合中，高層領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，深入群眾，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視。

二是通過職位重塑建立員工對(duì)重組后企業(yè)的身份認(rèn)同。員工對(duì)自己身份和角色的認(rèn)知在環(huán)境不變的情況下很難改變，只有通過隸屬關(guān)系、崗位流動(dòng)等等一系列輪轉(zhuǎn)之后，才能較好的消除固有的身份認(rèn)知，逐步建立起新的身份認(rèn)同和角色認(rèn)同。

三是盡快形成新公司的企業(yè)文化體系，建立明確的價(jià)值觀與規(guī)范。及早明確新公司的使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略意圖，及早樹立新的價(jià)值理念與行為規(guī)范，才能縮短重組的動(dòng)蕩期，讓員工形成共同的追求，在共同的規(guī)則下去努力實(shí)踐。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組的預(yù)期目標(biāo)

仁達(dá)方略 李明博士