2018年5月初，中國500強企業(yè)盾安集團深陷450億債務危機新聞爆出。盾安集團在2017位列浙江百強企業(yè)第27位，連續(xù)16年入選“中國民營企業(yè)500強”，旗下?lián)碛卸馨箔h(huán)境和江南化工兩家A股上市子公司。這次盾安集團的巨額債務危機，暴露出公司經營過程中的很多問題，最突出一點，就是主業(yè)乏力、多元化布局過快，從而造成“十個籃子雞蛋”轉不動，顧此失彼。

企業(yè)戰(zhàn)略，就是要事先謀劃、布局，等到別人看見的時候，就是數年以后的成敗得失，數年以后的風光云影。早在2008年4月，我們就曾用我們的產業(yè)移動平滑曲線理論，想對盾安進行咨詢建議，可惜未被采納。撫今追昔，感嘆不已！

早在2003年，盾安集團的姚董來北京邀請我?guī)退麄冏鰬?zhàn)略規(guī)劃咨詢，當時聽完他對企業(yè)的介紹，我就回絕了，明確說做不了。當時據他介紹，盾安集團有6大主業(yè)，空調、民爆、房地產、水面養(yǎng)殖、食品、綜合投資。我當時對姚董說，在我看來，戰(zhàn)略的實質就是選擇做什么、不做什么，也就意味著，你的所謂6項業(yè)務，我可能會砍掉兩個，也可能增加一個，也可能替換掉兩個。主業(yè)嘛，肯定不是嘗試性投資，但我現在沒有能力幫你選。而且我同時認為，你要的還不是這個。你要的是房地產怎么做大做強，怎么擴大到全國，食品怎么增加盈利，怎么干倒對手......這頂多算是競爭戰(zhàn)略，實際上就是策略。這東西，你找我，我也沒什么特別的能力，而且有些領域，比如漁業(yè)我也不懂，房地產我懂一點，但你找誰咨詢也都差不多。我當時沒有答應，后來他們在上海找了兩個教授幫忙做。

2006年，他們給我打電話說盾安上市了，規(guī)模更大了，以前的戰(zhàn)略不夠用了，想重新規(guī)劃，又想到我了，我又拒絕了。為什么呢？因為，2006年那時候國內的戰(zhàn)略理論（包括現在國資委的監(jiān)管思路還是一樣的），主要強調協(xié)同性，就是集團的業(yè)務要有協(xié)同性，以主及輔，突出主業(yè)，其他業(yè)務要具有相關性、互補性、協(xié)同性，就是各項業(yè)務不能相互不搭界。我說，你的這6項業(yè)務，我找不到協(xié)同點。空調、養(yǎng)魚、食品、房地產、炸藥，誰都不挨誰，相互不關聯(lián)。我當時還開玩笑說，如果非要協(xié)同的話，就用炸藥，可以炸魚炸房子炸空調......，玩笑歸玩笑，不解決問題。

2008年4月的時候，我給他們打電話說，你們現在可以過來找我了，我可以明確地告訴你哪個業(yè)務保留哪個業(yè)務去掉，因為這時候我們的一個研究成果產業(yè)移動平滑曲線問世了。這條曲線就是，根據不同產業(yè)之間利潤率、成長周期波動幅度的不同，使利潤率高、波動幅度大的產業(yè)和利潤率低、波動平緩的產業(yè)進行組合，實現風險相抵、優(yōu)勢互補，形成一個平滑波動曲線，從而使企業(yè)的平均利潤率保持在一定的水平，實現收益的持續(xù)增長。

比如說GE。GE一直被認為是跨行業(yè)多元化投資和經營的成功典范。它從一個燈泡起家，產業(yè)延伸到國防、電力、醫(yī)療、金融、傳媒等11個多元化事業(yè)群。GE的多元化實際上是多元化投資，而不是產業(yè)擴張的多元化經營。GE模式的關鍵點在于平衡核心業(yè)務、增長業(yè)務和種子業(yè)務，使利潤相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚但不確定性較大的服務行業(yè)相輔相成，實現穩(wěn)定快速增長。GE的戰(zhàn)略就是穩(wěn)住長線產業(yè)，大力放在金融服務業(yè)和利潤率高的新興產業(yè)。

再比如說復星集團。復星集團作為中國民營經濟多元化產業(yè)公司的代表，在進行產業(yè)組合時，依靠不同收益特性和成長規(guī)律的非關聯(lián)產業(yè)組合，一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續(xù)成長的目的。比如，醫(yī)藥產業(yè)的收益特性是持續(xù)成長，房地產的波動幅度較大，零售業(yè)波動幅度較為平穩(wěn)，鋼鐵波動幅度也不大但周期較長，而且這些產業(yè)之間具有一定程度的相關性。

各大學商學院都在講雞蛋不能放在一個籃子里面，這句話害死很多企業(yè)。我們要問，既然雞蛋不能放在一個籃子里，那應該放在幾個籃子里？問題是，還有第三句話，應該放在哪幾個籃子里？我們的產業(yè)移動平滑曲線基本可以解決雞蛋放在哪幾個籃子里的問題。

我們再看盾安集團的業(yè)務組合，官網等資料顯示，盾安集團是一家主營業(yè)務為先進制造、民爆化工、現代農業(yè)、新能源、新材料以及創(chuàng)業(yè)投資等領域的綜合型企業(yè)，顯然不合理。他的重資產業(yè)務比重過高。與他并肩成長的浙江諸暨海亮集團，其產業(yè)涉及銅加工、基礎教育、生態(tài)農業(yè)、產業(yè)金融、房地產業(yè)、環(huán)保產業(yè)、健康產業(yè)等領域，后來發(fā)展模式由重資產經營專向輕資產經營模式，逐步退出一些資產負債率較高的產業(yè)。為此，該集團原來的六大業(yè)務板塊將縮減、整合為教育事業(yè)、有色材料智造和健康產業(yè)三大業(yè)務板塊。而盾安的業(yè)務，重資產又缺乏對沖，顯然不平滑。而且，從高盈利、低盈利，長周期、短周期來看，盾安的業(yè)務都在去產能的范圍，而且，空調、房地產都在去杠桿的周期上。都卡在最難的點上，產業(yè)移動曲線嚴重不平滑，出現危機就不是“黑天鵝”而是“灰犀?！绷?。

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