一般而言，集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部集、分權(quán)程度不同劃分為：運營控制型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型三種管控模式。

      模式一：財務(wù)控制型

      采用財務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務(wù)指標考核、控制為主。

      其主要特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導功能。母公司只負責集團財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務(wù)目標，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達成財務(wù)目標就可以。

      仁達方略在長期的集團管控實證研究中發(fā)現(xiàn)，在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

      【和記黃浦】就是一個典型的財務(wù)管理型集團公司。和記黃浦集團員工超過18萬人，在全球45個國家經(jīng)營港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，以及英特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。

      模式二：戰(zhàn)略控制型

      對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理。

      母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行控制外，還負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如：下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。

      依據(jù)多家大型集團公司管控咨詢項目操盤經(jīng)驗，仁達方略認為，在實行這種管控模式的集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，集團總部的規(guī)模并不大，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享，等等。

      目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。如【殼牌石油】、【飛利浦】等。

      模式三：運營控制型

      采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務(wù))，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。

      為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。

      在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高?！綢BM】可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。 

      可見，這三種管控模式各具特點：

      運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

圖4-1 三種管控模式（資料來源：仁達方略數(shù)據(jù)庫）

       上圖所示，三種不同的管控模式，集團總部參與下屬單位經(jīng)營的程度和下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度是不同的......

      以上內(nèi)容摘自仁達方略獨家研究報告：《國有資本投資運營公司改組組建的政策、模式和路徑》，此報告將能帶您了解及掌握國企改革下兩型公司改組組建的政策、模式和路徑；兩型公司如何處理與國資委之間的權(quán)責關(guān)系，如何對所管理集團總部進行管控以釋放活力，權(quán)責邊界如何劃分等。同時，通過對知名改組組建案例的深入解讀，此報告還將給相關(guān)企業(yè)以有效啟發(fā)，助力包括兩型公司在內(nèi)的國有企業(yè)借勢改革、轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新完善其管理經(jīng)營模式！

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