企業(yè)集團(tuán)管控是為了協(xié)調(diào)好企業(yè)間組織協(xié)調(diào)和市場(chǎng)協(xié)調(diào)的平衡點(diǎn)，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。煤炭企業(yè)作為我國(guó)最有影響力的能源企業(yè)，其集團(tuán)管控的完善與否直接影響到煤炭企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，本報(bào)告將對(duì)煤炭企業(yè)的集團(tuán)管控進(jìn)行介紹，并提供相關(guān)案例，以便深入理解。

企業(yè)集團(tuán)管控體系的框架主要包括集團(tuán)管控模式選擇、集團(tuán)總部定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、核心流程設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)等。

選擇合適的集團(tuán)管控模式

集團(tuán)管控模式按照其集分權(quán)程度的大小，主要分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本管控模式，三種管控模式的集分權(quán)管理程度不一。企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇要綜合運(yùn)用三種模式的優(yōu)勢(shì)，從業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等要素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，選擇合適的管控模式。在此，我們以某煤炭集團(tuán)為載體，介紹了在實(shí)際中如何根據(jù)企業(yè)與業(yè)務(wù)的實(shí)際情況選擇最適合的管控模式，

明確集團(tuán)總部定位

在確定了集團(tuán)的管控模式之后，需要依據(jù)集團(tuán)的企業(yè)性質(zhì)、管控模式、發(fā)展戰(zhàn)略及對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)的介入程度和管理現(xiàn)狀，重新認(rèn)識(shí)和規(guī)范母子公司關(guān)系，準(zhǔn)確定位企業(yè)集團(tuán)總部和子公司職能定位。一方面可以充分發(fā)揮各個(gè)子公司價(jià)值創(chuàng)造的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面通過(guò)總部強(qiáng)化管理水平，可以增強(qiáng)各子公司的協(xié)調(diào)、服務(wù)和資源共享，防范各公司的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到集團(tuán)總部?jī)r(jià)值的最大化。

建立合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的組織保障。設(shè)計(jì)依據(jù)是基于管控模式和集團(tuán)總部功能定位。設(shè)計(jì)要遵循精干高效、功能完善、職責(zé)清晰、科學(xué)規(guī)范的原則，按照專(zhuān)業(yè)化、流程化分工原則及精干高效的原則對(duì)部門(mén)進(jìn)行劃分。健全管理制度，理順管理流程，采用信息化、全面預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控等現(xiàn)代管理手段，明確劃分各層級(jí)及業(yè)務(wù)鏈的管理職能和職責(zé)。發(fā)揮大集團(tuán)平臺(tái)功能作用，推進(jìn)企業(yè)管理集約化進(jìn)程。

而企業(yè)的管控流程設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)是在企業(yè)建立了合理的組織架構(gòu)后，對(duì)企業(yè)的核心管理流程及權(quán)責(zé)體系進(jìn)行梳理并重新設(shè)計(jì)。