一）如何準確定位

仁達方略認為，企業(yè)戰(zhàn)略定位是決定企業(yè)生死存亡的首要條件。沒有正確的戰(zhàn)略做指導，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的。企業(yè)戰(zhàn)略定位就是企業(yè)及管理者科學、理智地審視企業(yè)在行業(yè)中所處的位置、擁有的資源、自身的競爭力、面臨的風險，做出的選擇與應對，追求與眾不同，并需要做出取舍，以形成一致性的經營方向，而企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢、成功的源泉來自有效的戰(zhàn)略定位。

企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心理念是遵循差異化。差異化的戰(zhàn)略定位，不但決定著能否使你的產品和服務同競爭者的區(qū)別開來，而且決定著企業(yè)能否成功進入市場并立足于市場。實踐中，企業(yè)必須將資源集中于關鍵領域，對目標客戶和自己的產品和服務進行定位，構建自己的企業(yè)生態(tài)鏈；同時對自己提供產品和服務的方式進行定位，用差異化或低成本贏得客戶，最終實現(xiàn)核心競爭力的協(xié)同。

1. 目標客戶定位

戰(zhàn)略是指導或決定企業(yè)發(fā)展全局的策略，在它需要回答的問題中很重要的是：“誰是我們的客戶”“我們?yōu)檎l提供產品和服務”。對目標客戶的定位，就是要將企業(yè)的資源有效集中，使得企業(yè)的產品、形象、品牌等在目標客戶的頭腦中占據有利位置，從而贏得市場。

企業(yè)的目標客戶定位，就是要找到一個最適合自己的市場。目標客戶定位是企業(yè)制定市場戰(zhàn)略的第一步。從戰(zhàn)術的角度來看，通用的策略就是市場細分，包括目標客戶選擇和定位。市場細分的基本觀念是：通過統(tǒng)計方法，研究基礎變量（如消費者的性別、年齡等）和行為變量（如對產品的購買率）之間的關系，并在此基礎上選擇特定的顧客人群，制定相應的營銷組合。

企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找市場機會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產品或服務中所期望得到的利益，包括產品價值、服務價值、形象價值等，從而確定企業(yè)的目標客戶。

對于顧客而言，細分和定位意味著更合乎自己需要的產品和服務。這種個性化的服務是顧客以最小的代價獲得最大效用的最佳方式。因此，目標客戶定位是爭取顧客最有效的手段之一。

在目標客戶定位的基礎上，對企業(yè)要提供的產品或服務進行定位，以及對如何高效率地為客戶提供產品和服務、給顧客帶來更大的價值等進行定位，將為選擇相應的市場戰(zhàn)略提供依據。

2. 產品和服務的種類定位

當企業(yè)選擇了某一產業(yè)或行業(yè)，其產品和服務范圍也就由此確定下來了。產品和服務的種類定位，是指企業(yè)用什么樣的產品和服務來滿足目標消費者或目標消費市場的需求，是將目標客戶的選擇與企業(yè)產品和服務相結合的過程，也是將市場定位企業(yè)化、產品化的工作。

在產品和服務定位中，一般來說，應該定位以下內容：[1]

（1）產品的功能屬性定位：產品主要滿足消費者什么樣的需求，對消費者來說，其主要的產品屬性是什么。

（2）產品的產品線定位：產品在整個企業(yè)產品線中的地位，本類產品需要什么樣的產品線，即解決產品線的寬度與深度的問題。

（3）產品的外觀及包裝定位：產品的外觀與包裝的設計風格、規(guī)格等。

（4）產品賣點定位：提煉出產品USP（獨特銷售主張）。

（5）產品的基本營銷策略定位：確定產品的基本策略——做市場領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者還是補缺者，以及確定相應的產品價格策略、溝通策略與渠道策略。

（6）產品的品牌屬性定位：主要審視產品的上述策略的實施決定的品牌屬性是否與企業(yè)的母品牌屬性存在沖突，如果存在沖突，明確如何解決或調整。

那么，如何進行產品和服務定位呢？

一是分析本公司與競爭者的產品。分析企業(yè)自身及競爭者所銷售的產品，是定位的良好起點。

二是找出差異性。比較企業(yè)自身產品和競爭產品對產品目標市場正面及負面影響的差異性。有時，表面看是負面影響，也許最終會變成正面影響。

三是列出主要目標市場。由伊戈爾·安索夫（Igor Ansoft）提出的產品市場多元化矩陣，將客戶的產品市場劃分成四個領域，在每個領域實施不同的戰(zhàn)略,對每個領域給出一種特定的戰(zhàn)略，如下圖。

市場滲透戰(zhàn)略是指為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產品，是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產品引入新的市場，是以延伸產品市場為目標的戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略是指為現(xiàn)有市場提供新產品的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略則是指新產品、新市場的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但也意味著極大風險。

在此基礎上，伊戈爾·安索夫對矩陣做了修改，增加了地理區(qū)域上的復雜性的考量，最終形成了三維模式，使企業(yè)獲得外部地域和增大業(yè)務間資源的可轉移性兩方面的戰(zhàn)略靈活性，如下圖所示。

這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務的最終范圍，使用者可以選擇市場需求、產品/技術、市場區(qū)域變量中的一種來界定服務市場。

四是指出主要目標市場的特征。簡單扼要地寫出目標市場的欲望、需求等特征，把產品的特征和目標市場的需求與欲望結合在一起。有時候，營銷人員必須在產品和目標市場特征之間畫上許多條線，以發(fā)現(xiàn)消費者尚有哪些最重要的需求、欲望未被公司產品或競爭者的產品所滿足。

3. 提供產品和服務的方式定位

提供產品和服務的方式，是連接企業(yè)和市場需求的一座橋梁。從實質來看，企業(yè)向消費者提供產品和服務的方式，就是企業(yè)的營銷活動。營銷活動是連接社會需求與企業(yè)反應的中間環(huán)節(jié)，是企業(yè)把消費者需求和市場機會變成有利可圖的公司機會的一種行之有效的方法，也是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的重要方法。

對提供產品和服務的方式進行定位，其實就是對企業(yè)的營銷方式進行定位。能夠高效、便捷且低成本地為客戶提供產品和服務的企業(yè)，必然能夠贏得市場的青睞。通常的營銷方式主要包括低成本定位和差異化定位。

低成本定位，指的是企業(yè)提供的產品或服務與競爭者的相同時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。[2]

差異化的營銷定位可以有許多方式，如客戶服務差異化、經銷網絡差異化等。通過差異化的產品或服務提供方式定位，可以建立起顧客對企業(yè)的忠誠度，形成強有力的產業(yè)進入障礙，增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力、削弱了購買商討價還價的能力等。[3]

圖表來源：Tony Grundy,”Breakthrough Strategies for Growth”。

因此企業(yè)在進行戰(zhàn)略定位時，需要經常思考以下幾個問題：

我們的企業(yè)是什么？

我們的企業(yè)將是什么？

我們的企業(yè)應該是什么？

我們要到哪里去？

我們的目標是什么？總體目標分解給誰？

對應上面的問題，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃歸納起來必須有以下一些不可或缺的要素：

一是企業(yè)愿景。俗話說，沒有計劃的愿景只是做夢，沒有愿景的計劃只是徒勞，擁有愿景的計劃才可以改變世界。企業(yè)戰(zhàn)略定位的首要因素是明確企業(yè)愿景，企業(yè)管理者希望企業(yè)在可預見的未來達到什么程度。企業(yè)愿景必須明確企業(yè)的發(fā)展方向，必須令人矚目、鼓舞人心。

二是企業(yè)使命。企業(yè)使命是讓企業(yè)管理者明白現(xiàn)階段要做什么，為誰做、如何做，具體到年月日的任務安排，這樣最終才可以達到期望的愿景。

三是核心價值觀。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)必須擁有的終極信念，更是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的關鍵要素之一。只有堅持終極信念，才能實現(xiàn)企業(yè)的愿景和使命。

四是SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析。企業(yè)通過SWOT分析確定戰(zhàn)略發(fā)展方向、資源配置辦法、優(yōu)先發(fā)展的項目和規(guī)避風險的策略等戰(zhàn)略決策。

五是戰(zhàn)略目標與年度目標。企業(yè)的每個長期目標都是由多個短期目標組織組成的。因此企業(yè)要有具體的年度目標，而且每個年度目標必須包括一項如何達到該目標的詳細計劃。

定位已成為戰(zhàn)略核心，決定企業(yè)的戰(zhàn)略取舍、制定公司戰(zhàn)略的節(jié)奏，可以創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（二）如何實現(xiàn)新舊動能轉換

企業(yè)新舊動能轉換是一項系統(tǒng)工程。概括地講，新舊動能轉換是指培育新動能、改造舊動能。

所謂新動能是指新一輪科技革命和產業(yè)變革中形成的經濟社會發(fā)展新動力、新技術、新產業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式等。舊動能則指傳統(tǒng)動能，涉及高耗能高污染的制造業(yè)，覆蓋傳統(tǒng)經營模式第一二三產業(yè)。

“新舊動能”是“新常態(tài)”背景下經濟增長的“雙引擎”。經濟新常態(tài)背景下，新經濟對經濟增長的貢獻和重要性日益提高；但傳統(tǒng)產業(yè)仍然是經濟發(fā)展的重要支撐?！靶屡f動能”共同構成新常態(tài)背景下支撐經濟增長的力量。

發(fā)展新經濟是培育新動能的重要措施。新經濟的主要內涵是指創(chuàng)新性知識在知識中占主導、創(chuàng)意產業(yè)成為龍頭產業(yè)的新經濟形態(tài)。由于技術進步，新的產業(yè)形態(tài)或模式很可能成為促進經濟社會發(fā)展的新動力。

舊動能可轉換為新動能。舊動能通過實行產業(yè)轉型升級和提升發(fā)展效率和質量，完全可以轉換為新動能。

綜上所述，新舊動能轉換是一場社會生產力的根本變革。

企業(yè)如何實現(xiàn)新舊動能轉換？建議從以下幾個方面著手：

一是推動產業(yè)鏈向高端化、高附加值延伸和產業(yè)戰(zhàn)略升級。企業(yè)戰(zhàn)略定位的基礎是產業(yè)，而產業(yè)面臨轉型升級。企業(yè)應明確所在行業(yè)的現(xiàn)狀、產業(yè)的發(fā)展方向，挖掘傳統(tǒng)產業(yè)蘊含的新動能，通過資源整合，產業(yè)鏈向高端化、高附加值延伸，找到產業(yè)升級的新趨勢、新機會，提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產品的附加值和市場認可度。通過新技術、新產業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式，促進產業(yè)智慧化、智慧產業(yè)化、跨界融合化、品牌高端化，形成以新動能為主導的產業(yè)格局，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、領先發(fā)展。

二是重構新的商業(yè)模式，構建多層級的盈利模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式簡單、粗放，企業(yè)應重構新的商業(yè)模式，構建多層級的盈利模式，加快傳統(tǒng)動能與新模式、新技術的融合，以此獲得持久競爭力。

三是進行產品創(chuàng)新與再造。在工業(yè)4.0時代，企業(yè)產品只有不斷進行技術升級與再造，才能滿足市場的深度需求。

四是推進管理創(chuàng)新與變革。傳統(tǒng)管理模式來源于傳統(tǒng)的公司邏輯和組織架構邏輯；新動能時代，企業(yè)管理創(chuàng)新與變革最能激發(fā)人的積極性和開創(chuàng)性。

五是調整實施新品牌戰(zhàn)略。企業(yè)應積極制定新舊動能轉換過程中的品牌戰(zhàn)略，包括新品牌戰(zhàn)略、品牌新戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新模式打造品牌新的生命力，不斷適應、滿足新時代的市場需求。

六是營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新?；ヂ?lián)網時代，企業(yè)營銷創(chuàng)新的基礎是產品創(chuàng)新，傳統(tǒng)營銷需要創(chuàng)新升級，增加更多的時尚元素，構建新動能時代的營銷戰(zhàn)略模式。[4]

（三）如何高質量發(fā)展

我國正處在一個大不同于以往的宏觀經濟環(huán)境當中。企業(yè)需要以新發(fā)展理念為指導，不僅聚焦于發(fā)展規(guī)模，更應注重發(fā)展質量；不僅要著眼于短期調控，更要注重持續(xù)增長動力；不僅要著力于需求側的總量收放，更要注重供給側的結構優(yōu)化；不僅要立足于政策層面的操作，更要依賴于改革行動加以實施。

1. 深化供給側結構性改革

從企業(yè)角度來看，必須轉變觀念，適應新時代消費需求的新變化，與時俱進地創(chuàng)新技術與商業(yè)模式，從而提供更高質量的產品和服務；企業(yè)與時俱進地提高生產和管理標準，尤其是質量標準、技術標準；同時加強品牌建設也應該被列入最重要的議事日程。

供給側結構性改革在”十四五”乃至更長時間，是中國經濟工作的主線，供給側結構性問題是新常態(tài)下經濟發(fā)展的主要矛盾之一，矛盾的解決需要長期努力。

2. 思維上必有全面開放新格局

全面開放新格局，要求我們在開放的范圍和層次上進一步拓展，更要在開放的思想觀念、結構布局、體制機制上進一步優(yōu)化。

培育新優(yōu)勢方面：一是通過深層次改革，形成內部管理優(yōu)勢；二是通過高起點發(fā)展，占據創(chuàng)新優(yōu)勢；三是形成新的發(fā)展格局，如以“一帶一路”為起點，形成經貿地理新格局；四是繼續(xù)努力創(chuàng)新對外投資方式，形成以優(yōu)化貿易結構、促進貿易利益增長為目標的貿易增長新格局；五是積極推動引進來與走出去相結合，構建面向全球的貿易、投融資、生產、服務網絡，形成以全球配置資源的大格局。

3. 激發(fā)市場主體活力

要激發(fā)市場主體活力，首先要提高國企的競爭力。

在國企改革過程中，國企的效率問題一直是重中之重。要推動國有資本做強做優(yōu)做大，完善國企國資改革方案，圍繞管資本為主加快轉變國有資產監(jiān)管機構職能，改革國有資本授權經營體制。

要激發(fā)市場主體活力，其次要使各類市場主體都有公平感。

中央經濟工作會議提出，全面實施并不斷完善市場準入負面清單制度，就是要把原來在試點地區(qū)實行的負面清單制度全面推廣、深度推進。要以全面實施負面清單制度為突破口，約束政府的權力，在目前“放管服”的基礎上繼續(xù)深化，讓管理型政府向服務型政府回歸。同時要破除歧視性限制和各種隱性障礙，加快構建親清新型政商關系。

4. 重點防控風險，尤其是金融風險

中央經濟工作會議提出，打好防范化解重大風險攻堅戰(zhàn)，重點是防控金融風險，要做好重點領域風險防范和處置工作，堅決打擊違法違規(guī)金融活動，加強薄弱環(huán)節(jié)監(jiān)管制度建設；而企業(yè)也要做到這些。

不斷加強風險監(jiān)測與評估，強化對企業(yè)債務風險、資產質量和流動性變化情況等的風險監(jiān)測和防范；加快完善風險監(jiān)測和早期糾正機制，充分發(fā)揮企業(yè)內控與風險化解機制的作用。

（四）如何做一流企業(yè)

在全球經濟發(fā)展與競爭中，世界級一流企業(yè)都是核心主力。越是發(fā)達的國家，世界級一流企業(yè)越多。世界級一流企業(yè)不等同于世界500強企業(yè)：世界500強企業(yè)是按照產出規(guī)模與資產規(guī)模排位的；世界級一流企業(yè)當然有相當?shù)囊?guī)模，但更為重要的是，它們在本產業(yè)領域擁有的技術、產品、服務、管理、效率、創(chuàng)新、文化等方面處于無可置疑的領先地位，我們稱之為“公認的領先”。

要成為世界級一流企業(yè)對中國企業(yè)來說是可能的，因為我國企業(yè)的發(fā)展恰逢偉大的機遇期。

第一個是成為價值鏈控制者的發(fā)展機遇。中國的消費者收入水平提高后開始追求更好的生活，消費需求正在發(fā)生巨大的轉型升級，這就給了進行企業(yè)產品升級、技術創(chuàng)新、服務提高從而從價值鏈低端上升到價值鏈高端的可能，成為價值鏈的控制者。

第二個是成為新經濟形態(tài)構建者的發(fā)展機遇。全球新一輪技術革命大規(guī)模爆發(fā)，新產業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式、新動能顯現(xiàn)，新經濟形態(tài)將全面取代傳統(tǒng)工業(yè)經濟生產形態(tài)。新型經濟形態(tài)需要新型企業(yè)開創(chuàng)新的市場、謀求新的發(fā)展。

第三個是成為擁有核心競爭力者的發(fā)展機遇。擁有核心競爭力的企業(yè)，不是在政府政策的扶持下?lián)碛械模亲陨頁碛械膭?chuàng)新能力、系統(tǒng)的規(guī)?；嵘同F(xiàn)代企業(yè)的管理體系，這一點已經變得非常關鍵。

第四個是成為擁有全球布局和資源整合能力者的發(fā)展機遇。真正的跨國企業(yè)是要能在每一個市場成為領先者。全球化的過程也是和全球風險對接的過程，例如，如何了解和掌握國際規(guī)則、國際法律，并且更好地加以利用，參與或成為國際規(guī)則的制定者，對企業(yè)提出了更高的要求。

第五個是成為具有高于行業(yè)水平的盈利能力者的發(fā)展機遇。企業(yè)“大而不強”和盈利能力差有關，需要持續(xù)地深化企業(yè)改革、提高企業(yè)效率、增強人員活力、通過市場化配置資源等手段磨礪自身能力。

（五）如何實現(xiàn)國際化

企業(yè)的國際化發(fā)展不要只著眼于擴大規(guī)模，更要注重提高經營管理水平，借力“一帶一路”的國策，增強國際競爭力，解決國際化過程中最需要解決的戰(zhàn)略、資金、風險識別和控制、人才和管控體系等方面的問題。

1. 戰(zhàn)略方面

制定清晰的長期戰(zhàn)略是國際化過程中的首要任務。首先，海外投資和經營是企業(yè)集團整體經營活動的一部分，其戰(zhàn)略規(guī)劃也必須服務于集團總體戰(zhàn)略。其次，海外投資戰(zhàn)略需要分解到各個業(yè)務板塊，這樣國際化過程中的定位、戰(zhàn)略目標、執(zhí)行舉措、定量指標、風險管控措施和其他保障才可能有效執(zhí)行。

2. 資金方面

在東道國成立合資企業(yè)，即讓東道國政府、企業(yè)和/或第三方的企業(yè)及金融機構參與。這樣不僅能讓走出國門的國企拿到融資，還能讓東道國和/或第三方和中國企業(yè)進行利益捆綁，減小項目風險。

3. 風險識別和控制方面

在專業(yè)機構的幫助下，利用類似企業(yè)積累的經驗與教訓和國際財務、法律、稅務等專業(yè)資源網絡，完成各種專業(yè)方案設計，方案中最大限度地規(guī)避我方企業(yè)的風險。

4. 人才和管控體系方面

國際化、各種轉型升級的成功歸根到底要靠人才。這里所指的人才不僅是我們派出的熟悉當?shù)胤晌幕墓芾砣瞬?，也包含聘用和培養(yǎng)的當?shù)氐墓芾砣瞬藕蛦T工。許多“一帶一路”項目必須聘用當?shù)貑T工，在與國內政治、經濟、文化差異顯著的市場里，如何與當?shù)馗鞣綔贤ń涣?，輸出企業(yè)文化，建立企業(yè)形象是在規(guī)模和實力等“硬”指標之外，對國際化過程中“軟能力”的又一大考驗。

（六）如何發(fā)展新技術

當前，新一輪科技革命和產業(yè)變革正處于突破性爆發(fā)的關口，互聯(lián)網、大數(shù)據、3D（三維）打印、智能機器人、先進材料等技術突飛猛進，在全球范圍內形成新的生產力分布格局和新型生產關系，有望帶動新一輪經濟增長。黨中央國務院精確把握這一大勢，率先布局“互聯(lián)網+ ”“中國制造2025”“雙創(chuàng)”等新經濟發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)要高度重視新技術引領的新模式、新業(yè)態(tài)，要讓政策向新動能、新產業(yè)、新業(yè)態(tài)傾斜，大力發(fā)展新經濟。

各地方競相布局，上海、江蘇、湖北等省市紛紛提出要發(fā)展“四新經濟”，即新技術、新產業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式?！八男陆洕笔翘剿靼l(fā)展新經濟過程中的具體表現(xiàn)，其中新技術是核心，只有通過應用新技術，才能改變生產方式、管理模式，并產生新產業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式。

對企業(yè)來說，新技術的不斷迭代將為企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)和機遇，企業(yè)必須學會利用新技術促進自身成長，時刻保持對新技術的敏感度，隨時跟蹤行業(yè)技術最新動態(tài)；利用新技術提高企業(yè)生產效率與服務質量，提高企業(yè)核心競爭力。另外，企業(yè)應該關注本行業(yè)外的新技術，合理利用行業(yè)外部新技術助力企業(yè)發(fā)展。同時，企業(yè)應該了解在應用新技術轉型升級過程中會不可避免得給企業(yè)帶來轉型升級的“陣痛”。如果傳統(tǒng)企業(yè)不及時了解行業(yè)及相關行業(yè)的新技術，可能會受到由新技術所形成的新產業(yè)、新業(yè)態(tài)帶來的沖擊，如電商業(yè)對零售業(yè)的沖擊。

企業(yè)在發(fā)展新技術過程中，需要注意以下幾點：

1. 企業(yè)內部要營造不斷創(chuàng)新、認真探索、積極進取的文化氛圍

在接觸新技術前，傳統(tǒng)公司內部一般已經形成了適合舊技術發(fā)展的文化氛圍與價值體系，這種文化氛圍必然會排斥新技術，不適合新技術的發(fā)展。因此，企業(yè)應該圍繞新技術營造與創(chuàng)新、探索相應的價值體系，這樣才能避開舊的企業(yè)文化與價值體系對新技術的束縛。

2. 建立與發(fā)展新技術相適應的管理體系與組織保障

傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展、應用新技術時，需要建立與新技術相適應的管理制度與政策。同時，要允許傳統(tǒng)企業(yè)有獨立的目標，對新技術的發(fā)展有長期性的認識，并且已建立起靈活的、寬松的適合新技術創(chuàng)新的組織結構，這樣就能避免組織內部其他因素的約束。在保證限制性控制并將成本費用控制到最低的同時，必須能夠吸引最好的人員，并且充分利用原有行業(yè)的資源。

3. 企業(yè)發(fā)展由“單一作戰(zhàn)”向合作共贏轉變

從全球產業(yè)來看，由封閉走向開放是大勢所趨。只有開放才能集結產業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，提供更低的成本、更高的性能、更豐富的應用和選擇。企業(yè)應該以開放的姿態(tài)與各大科技公司、合作伙伴共享產業(yè)升級的紅利，在全面實踐戰(zhàn)略轉型的同時，創(chuàng)造場景加技術的新的商業(yè)范式。

（七）如何培育新產業(yè)

隨著新時代的到來，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，正處在轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。從傳統(tǒng)產業(yè)來看，隨著要素成本上升、資源環(huán)境壓力加大、產能過剩持續(xù)以及后發(fā)國家工業(yè)化和發(fā)達國家再工業(yè)化的雙重擠壓，以往依靠要素驅動和依賴低成本競爭的增長模式越來越難以為繼，迫切需要轉型發(fā)展。根據黨的十八大的部署，我國當前產業(yè)結構轉型升級的方向涉及三個方面：一是推動戰(zhàn)略性新興產業(yè)、先進制造業(yè)健康發(fā)展；二是加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級；三是推動服務業(yè)特別是現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展壯大。

企業(yè)作為產業(yè)結構轉型升級的主體，需要通過轉變發(fā)展觀念和戰(zhàn)略思維、不斷促進企業(yè)創(chuàng)新能力的提升、加強與其他產業(yè)的融合與協(xié)同、完善企業(yè)內部的管理運行體系、吸引高素質人才等方式引領傳統(tǒng)產業(yè)的轉型升級與新產業(yè)的引入，以實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展的目標。

企業(yè)推進產業(yè)轉型升級的主要途徑如下：

1. 提升技術水平與創(chuàng)新能力

通過提高技術水平及創(chuàng)新能力，不斷提升企業(yè)技術能力，使企業(yè)發(fā)展重心向高附加值的產業(yè)領域或產業(yè)鏈環(huán)節(jié)發(fā)展。企業(yè)可根據自身業(yè)務與資源能力通過加大研發(fā)和設計投入、建設自主銷售體系，使業(yè)務范圍從低端加工制造環(huán)節(jié)，向“微笑曲線”兩端高附加值的研發(fā)、設計、銷售及售后服務環(huán)節(jié)延伸拓展或實現(xiàn)全產業(yè)鏈發(fā)展。

2. 重視產品質量，提升品牌價值

品牌是可以為企業(yè)帶來溢價、產生增值的一種無形的資產。提高質量水平、服務標準、品牌價值已成為推動企業(yè)轉型升級的重要途徑。在市場競爭和消費升級的雙重作用及政府的引導和支持下，傳統(tǒng)產業(yè)中全面質量管理和產品標準體系建設發(fā)展迅速，有力推動中高端消費品供給能力和供給品質的提升。一部分品牌型企業(yè)可以通過依靠生產外包、品牌授權、兼并重組或產業(yè)轉移，在更大空間范圍內整合產業(yè)和市場資源，使自主品牌進入國際市場，推動自主品牌從區(qū)域性品牌向全國性和國際性品牌躍升。

3. 將新一代信息技術與產業(yè)融合

2010年10月，《國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)的決定》中提出了我國現(xiàn)階段要重點培育和發(fā)展包括新一代信息技術產業(yè)在內的七大戰(zhàn)略性新興產業(yè)，并提出到2020年要把新一代信息技術產業(yè)與生物、高端裝備制造產業(yè)共同發(fā)展成國民經濟的支柱產業(yè)。2012年7月，《“十二五”國家戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》把新一代信息技術產業(yè)作為重點發(fā)展方向，明確提出其主要發(fā)展任務。2014年6月，工信部專門針對新一代信息技術產業(yè)中的集成電路產業(yè)發(fā)展公布了《國家集成電路產業(yè)發(fā)展推進綱要》，大力推進集成電路產業(yè)發(fā)展。2015年5月，國務院發(fā)布《中國制造2025》，提出把新一代信息技術產業(yè)作為重點領域，大力推動其突破發(fā)展。2016年的《“十三五”國家戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》提出壯大戰(zhàn)略性新興產業(yè)的規(guī)模，到2020年，把新一代信息技術產業(yè)及其他5個戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展成產值規(guī)模為10萬億元級的新支柱。從這些文件的規(guī)定中可以看出，新一代信息技術產業(yè)得到了國家的高度重視，具有極高的戰(zhàn)略地位，發(fā)展新一代信息技術產業(yè)成為我國增強國際競爭力、保障國家安全、轉變經濟發(fā)展方式、帶動新興經濟增長的重要途徑，也成為區(qū)域促進產業(yè)結構轉型升級、加快轉變經濟發(fā)展方式的重要抓手。

4. 調整組織形態(tài)，創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，包括找到價值、實現(xiàn)價值、獲得認可、企業(yè)盈利，是涉及企業(yè)從戰(zhàn)略模式設計到組織能力重構的組織變革過程，是企業(yè)里涉及面最廣的一種組織變革形態(tài)。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經營的整個過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)中。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。事實上，企業(yè)商業(yè)模式是通過商業(yè)創(chuàng)意，即“人腦＋電腦”對企業(yè)全部價值活動的有效整合。

一般來說，創(chuàng)新商業(yè)模式具有四個要素：一是企業(yè)利用科技與商業(yè)創(chuàng)意，整合外部資源，為自己和產業(yè)伙伴創(chuàng)造新的盈利分享價值；二是通過對產業(yè)經濟的商業(yè)運作環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新重組，從而形成新的產業(yè)鏈；三是用電子信息技術和平臺改造原有營銷模式，從而形成新的價值鏈；四是通過新的科技手段、創(chuàng)意營銷與資本的結合，開發(fā)潛在的需求，創(chuàng)造新的需求實現(xiàn)模式，形成市場與科技對接、創(chuàng)意與經濟對接。

（八）如何開拓新業(yè)態(tài)

改革者進，創(chuàng)新者強。大力發(fā)展新業(yè)務、新業(yè)態(tài)為公司做強做優(yōu)做大打造新引擎。這是培育新動能、獲取新優(yōu)勢、打造卓越競爭力的關鍵領域，要抓住新一輪科技革命和產業(yè)變革的機遇，聚焦于互聯(lián)網、高端裝備、節(jié)能環(huán)保、新能源、電子商務、智能芯片制造、大健康、新醫(yī)療等新興業(yè)務進行改革發(fā)展，搶抓科技革命和產業(yè)變革歷史機遇，延伸產業(yè)鏈、擴大價值鏈。

構建新業(yè)務結構主要有以下兩大方向：

1. 縱向一體化

所謂縱向一體化，即基于原來的業(yè)務，在產業(yè)的垂直方向上進行延伸。分為以下兩種情況：

一是向上游延伸，即后向延伸。

二是向下游延伸，也就是前向延伸。

2. 橫向多元化

橫向多元化是指在一定的業(yè)務前提下，向左右兩側去延伸。比如，原來做小家電的開始做大家電，原來做冰箱的開始做空調、洗衣機等。

一是基于技術的橫向多元化。比如，一個客戶關系管理軟件CRM，過去它只服務于金融行業(yè)，現(xiàn)在拓展到服務于教育行業(yè)、餐飲行業(yè)等。

二是基于客戶群體的多元化。

三是基于渠道的多元化。

（九）如何創(chuàng)造新模式

新時代的來臨，是關鍵技術驅動因素對傳統(tǒng)領域的改變與挑戰(zhàn)，消費行為隨之產生變化，尤其是對響應時間、個性化需求等的要求。因此，提供多種渠道的營銷、跨渠道無縫轉換、實時交互、相互合作，就成為企業(yè)需要重點考慮的部分。新的客戶價值主張與管理模式的出現(xiàn)，促使當下大多數(shù)企業(yè)已經由最初的依賴單一模式，升級發(fā)展為利用多個模式進行運營。其中最重要的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

如何創(chuàng)造新的商業(yè)模式？企業(yè)要跳出傳統(tǒng)思維的局限，創(chuàng)造一套頗具創(chuàng)意、令人興奮而又切實可行的新商業(yè)模式，可以從以下幾個角度進行深度思考：

1. 從改變滿足客戶需求的方式入手

企業(yè)在滿足客戶需求時從不同的方式著手，改變傳統(tǒng)的提供方式，尋找新的滿足方式，有可能給正在期望或有潛在需求的客戶意外驚喜而令其無法拒絕，最終引發(fā)新的需求快速增長，催生新的商業(yè)模式爆發(fā)。

2. 從行規(guī)造成的客戶的痛苦入手

深挖本行業(yè)行規(guī)給現(xiàn)有客戶帶來的痛苦，并想方設法去解決這些痛苦，或減少這些痛苦，你就能提出新的價值主張，必然會先人一步，升級為領先的商業(yè)模式。

3. 從改變企業(yè)價值生存方式入手

改變企業(yè)價值生存方式不僅適合產品競爭激烈的行業(yè)，同樣適合新技術新產品的行業(yè)。新產品最初推向市場時，由于研發(fā)成本高，所以價格較高，消費者難以接受或者對新產品沒有足夠的信心，因此，改變企業(yè)價值生存方式，降低客戶購買成本，轉變盈利來源和成本攤銷方式，降低客戶使用的風險，可能會出現(xiàn)柳暗花明的景象。

4. 打破行業(yè)邊界，重新定義客戶

蘇寧、國美屬于家電商貿流通行業(yè)，通過連鎖場的商業(yè)模式獲得了巨大的成功；但后起之秀京東商城憑借虛擬的互聯(lián)網橫空出世，直擊具有網購偏好的客戶，用互聯(lián)網行業(yè)的運作規(guī)律直逼兩大家電巨頭，遠遠跳開傳統(tǒng)店面賣場模式，也獲得了巨大成功?？梢?，打破行業(yè)的邊界也是新經濟力量下商業(yè)模式創(chuàng)新的一大路徑。

5. 從利益相關者的痛苦入手

比如，它們有何痛苦？它們的深層次需求是什么？如何降低交易成本？交易關系能否轉變？是否有新的利益保護機制？等一系列問題，從利益相關者的角度去打開、去透視，可能會發(fā)現(xiàn)另一片美麗的天空。

來源：仁達方略