哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克爾·波特說：制定戰(zhàn)略很重要的一步是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)。資源戰(zhàn)略學(xué)派的重將、哈佛商學(xué)院教授戴維·J.科利斯指出：產(chǎn)業(yè)選擇對于企業(yè)戰(zhàn)略獲得長期成功是至關(guān)重要的。公司績效的最好預(yù)報器就是公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的獲利能力……公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。

核心產(chǎn)業(yè)的選擇，是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。對于一個企業(yè)來說，選擇一個恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)，無論是在初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型中，還是在多元化過程中，都起著至關(guān)重要的作用。一個企業(yè)能否成功，與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域的情況好壞緊密相關(guān)。

仁達(dá)方略認(rèn)為企業(yè)要追求長遠(yuǎn)的發(fā)展，就需要選擇適合的產(chǎn)業(yè)。在國民經(jīng)濟(jì)中處于不同領(lǐng)域，如上游、中游和下游的行業(yè)，應(yīng)對通貨膨脹上升和本幣幣值走強(qiáng)的能力顯著不同。上游行業(yè)在通貨膨脹上升過程中處于相對有利地位，而中下游行業(yè)則明顯處于弱勢。在產(chǎn)業(yè)選擇的過程中，既需要關(guān)注宏觀調(diào)控政策，還需要參照以下六個方面的選擇標(biāo)準(zhǔn)：

①產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。不夠規(guī)模的產(chǎn)業(yè)不可能成就一家大的公司，著名的跨國公司都是在一個有一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之中成功的。例如，現(xiàn)在的三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根，在20世紀(jì)90年代初和其他人創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)辦的漣源茅塘焊接材料廠年收入過億元，利潤上千萬元。這足以令出身于貧苦農(nóng)民家庭的其他創(chuàng)業(yè)者感到滿足，但梁穩(wěn)根始終在琢磨，漣源茅塘焊接材料廠和同在湖南的遠(yuǎn)大空調(diào)幾乎同時起步，為什么對方短短幾年就做到20多個億元，自己的焊接材料廠卻始終在1億元左右踏步。他覺得根本問題在于市場的容量，在于行業(yè)的選擇，做這個行業(yè)（焊接材料）所花的精力太多，回報太少。于是，1993年，梁穩(wěn)根開始研究混凝土輸送泵等工程建筑機(jī)械產(chǎn)品，進(jìn)入向來只有國有企業(yè)涉足的行業(yè)——重型機(jī)械產(chǎn)品制造領(lǐng)域。截至2016年，三一集團(tuán)已經(jīng)是全球較大的混凝土機(jī)械制造基地之一，混凝土泵車占有50%多的國內(nèi)市場份額，在重工制造領(lǐng)域這個大產(chǎn)業(yè)中找到了成功之路。

② 產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指相同產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，既包括企業(yè)規(guī)模和規(guī)模結(jié)構(gòu)，即大中小型企業(yè)各自的比重和市場競爭關(guān)系；又包括生產(chǎn)經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)間相互分工和協(xié)作的關(guān)系。一些企業(yè)家有時會犯常識性錯誤——選擇產(chǎn)業(yè)時都選擇成長性很好的產(chǎn)業(yè)。但事實(shí)證明：高成長性產(chǎn)業(yè)并不意味著產(chǎn)業(yè)中的廠商生活得都很好，而一個長期沒有成長的產(chǎn)業(yè)里卻有許多做得好的公司，比如，可口可樂、麥當(dāng)勞。而中國的旅游業(yè)，改革開放以來一直保持20%以上的成長速度，未來發(fā)展前景也一定更好，但中國旅游業(yè)中的企業(yè)卻沒有賺錢的。這是由這個行業(yè)內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存。

③ 產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實(shí)的盈利模式。這個產(chǎn)業(yè)的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，需要投入多少？用什么樣的商業(yè)模式，才能達(dá)到一定的市場份額？賺取多少利潤？例如，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司（簡稱盛大）很早就實(shí)施了盈利商業(yè)模式。它的投資主要是獲得游戲授權(quán)或者開發(fā)游戲，游戲如果受歡迎，增加用戶的邊際成本幾乎就是零，印制新的預(yù)付卡就像是“印錢”一樣。隨著幾分錢幾分錢的積累，盛大幾乎從組建以來就一直盈利。

④ 產(chǎn)業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的。如果想進(jìn)入一個行業(yè)，一定要先研究這個行業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的，如果沒有相應(yīng)的資源就不要進(jìn)入這個行業(yè)。例如，莊吉集團(tuán)在服裝經(jīng)營過程中，積累了國際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，看到全球貿(mào)易帶動了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的快速發(fā)展，船舶需求量巨大。于是，2006年9月起，莊吉集團(tuán)先后收購、兼并了樂清市凱澤船業(yè)有限公司、上海鑫煌船舶工程有限公司、遠(yuǎn)東國際船舶代理有限公司等三家船業(yè)公司，斥資8億元進(jìn)軍船業(yè)。莊吉集團(tuán)現(xiàn)與中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)等船舶公司合作，承接了來自巴拿馬、希臘的精品船訂單。2006年，莊吉服飾年生產(chǎn)能力為100萬套（件）男裝（2007年產(chǎn)值18.5億元）；全部完工后的莊吉船業(yè)，年生產(chǎn)能力為30萬載重噸（按每萬載重噸8千萬元計，產(chǎn)值約為二三十億元）。

⑤ 產(chǎn)業(yè)的管制情況如何。政府的產(chǎn)業(yè)政策都會影響行業(yè)的結(jié)構(gòu)規(guī)模和利潤。此外，不能只看這個行業(yè)現(xiàn)有的地位，還要看在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷中該行業(yè)處于什么位置，是處于變革中的領(lǐng)導(dǎo)地位，還是被淘汰的地位。例如，對監(jiān)管政策極其敏感的電信行業(yè)，監(jiān)管政策的一個微小改變，通常就可引起百億元甚至千億元的流向改變和重新分配，也可能決定不同技術(shù)、公司的興衰。

⑥ 產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢。這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)掌握在誰的手里？如果進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)，能不能通過并購等方式擁有這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)，或者未來的核心技術(shù)？這也是選擇產(chǎn)業(yè)前必須考慮的。例如，路明集團(tuán)的一項(xiàng)核心技術(shù)是發(fā)光芯片，這項(xiàng)技術(shù)就是從美國并購得來的，通過消化吸收再創(chuàng)新，路明集團(tuán)成功集成了發(fā)光芯片的核心技術(shù)，一舉使中國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)進(jìn)入世界前列。[1]

此外，在進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)之前，還必須研究目標(biāo)行業(yè)和現(xiàn)在行業(yè)之間的協(xié)同和呼應(yīng)。發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)就是整合企業(yè)的各種資源，形成完整的產(chǎn)品鏈和服務(wù)鏈，是企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。人們的消費(fèi)越來越理性，品牌消費(fèi)觀念越來越強(qiáng)，從賣產(chǎn)品到賣生活方式，由大品牌來提供一站式解決方案受到大部分消費(fèi)者的認(rèn)同。例如，吉事多在中國制造基地已擁有制造規(guī)模與技術(shù)成熟的五金廠、浴室柜、櫥柜等整體配套系列的家居用品，而且擁有獨(dú)立的吉事多生活館，從產(chǎn)品到服務(wù)，提供一站式解決方案。