鳳凰網財經報道，1月29日，海航集團正式發(fā)布破產重整公告。海航董事長陳峰曾在2019年11月接受鳳凰網財經專訪時反思了海航的危機，他表示：“頭兩三年海航買買買，名動江湖，可以說是不可一世。后來債務逼門，賣賣賣又出盡洋相。”

仁達方略早在幾年前發(fā)布過《組織結構調整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”》一文，就曾對海航今天所面臨的境遇發(fā)出過“預警”。

《組織結構調整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”》全文如下：

戰(zhàn)略決定組織，但組織調整不是戰(zhàn)略失誤的“救命稻草”。

海航集團有限公司于2000年1月經國家工商行政管理局批準組建，產業(yè)覆蓋航空、實業(yè)、金融、旅游、物流和其他相關產業(yè)，海航實業(yè)業(yè)務涵蓋房地產開發(fā)、零售百貨、機場運營、金融投資四大領域，航空公司原本是做天上的業(yè)務的，而這樣的印象在海航集團的已經越來越模糊，最近海航的胃口越來越大，較長的一段時間里，海航完成了一項又一項的并購，投房產、辦旅游、搞教育等，海航集團真正想做成一個多元化發(fā)展的“海航帝國”。

海航集團旗下的組織結構主要以業(yè)務板塊劃分，目前根據業(yè)務相關性分成了六大產業(yè)板塊：航空產業(yè)（旗下海南航空、天津航空、西部航空、祥鵬航空等民航企業(yè)）；物流產業(yè)（國際國內物流）；金融板塊（旗下渤海信托、渤海租賃、民安保險等金融企業(yè)）；實業(yè)板塊（酒店、商場、第三方支付等）；基礎產業(yè)（原來的海島建設、海航機場等）；旅業(yè)（金鹿公務機、各類IT企業(yè)）；重工（造船、重型機械等），各板塊業(yè)務分部在全國各地，而一個區(qū)域內往往有多個業(yè)務板塊共同落戶。

“海航帝國”屬于典型的混合型控股公司，這種組織結構的企業(yè)往往存在以下問題：各子公司往往各自為政；運營單位的部分或少數股權造成的中央控制不力問題；部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。

海航集團通過產業(yè)多元化實現集團企業(yè)的迅速擴張、壯大，但是同時，多元化也是雙刃劍。具備實力后撐控得好、措施得力，擴張中步穩(wěn)健，則會實現不錯的效益；反之，雖然攤子鋪的大，但資金鏈斷裂、管控弱化、資源分配不合理等現象會層出不窮。目前，隨著海航集團版圖的不斷擴張，行業(yè)與區(qū)域的條塊協調管理已成為“海航帝國”迫切需要解決的問題。

從2010年開始，“攤子”鋪的越來越大的海航集團，已經開始通過內部組織結構的調整，建立多個跨產業(yè)板塊的區(qū)域管理總部，加強對同一區(qū)域的不同板塊業(yè)務的監(jiān)督、協調和管理。此次組織管理模型調整的關鍵問題就是區(qū)域化管理能否解決產業(yè)多元化帶來的專業(yè)化管理問題，區(qū)域化負責人能否實現獨自掌控多個產業(yè)，能否橫跨多個專業(yè)的管理領域，能否做到協調區(qū)域內多個產業(yè)的整合和協同。

海航集團涉足六大行業(yè)的多元化版圖，美其名曰多元化，但實質是混亂化。按照西方發(fā)達國家的企業(yè)管理理論和經營實踐，企業(yè)只有獲得足夠強烈的來自市場、品牌、技術等方面的協調效應，才可以開展多元化業(yè)務。并且要把業(yè)務類型和空間跨度約束在一定的范圍內，保證企業(yè)的基礎設施、人力資源、市場渠道、品牌影響力等可以充分共享。

由于海航集團目前的各個業(yè)務單元之間聯系不是很緊密，所以區(qū)域化管理不能實現銷售和供應網絡的共享，管理者很難做到精通多個產業(yè)管理和運作，各產業(yè)間難以實現資源共享和戰(zhàn)略協同，只是有益于區(qū)域公關關系和文化的共享。從本質上說，海航集團的區(qū)域化管理組織調整，并不能實現其整合內部資源并獲得各種外部資源的目標，根本原因在于海航集團多元化戰(zhàn)略的失誤，其多元化鋪的面太廣，并且各產業(yè)之間的關聯性也不強，很難實現產業(yè)的整合和協同。

此外，企業(yè)實行多元化擴張還需要以自身的管理能力為基礎。這里的管理能力包括優(yōu)秀的企業(yè)文化、高素質的管理人才、某方面成熟的管理能力等。那些具有比較成熟的管理經驗的企業(yè)，在以管理優(yōu)勢作為多元化擴張基礎的時候，必須意識到曾經在一個行業(yè)、一個具體企業(yè)被證明成功的管理經驗，未必會在新的競爭環(huán)境新的行業(yè)中行得通。

海航集團設置的區(qū)域管理總部的負責人，是由這個區(qū)域重要板塊的負責人兼任的，他可能在航空運輸、機場管理、物流方面具有成功的管理經驗，然而在旅游服務、酒店管理、金融服務、地產、商貿零售等其他行業(yè)的管理方面卻是初生牛犢，管理經驗缺乏，很可能會導致管理混亂。

企業(yè)集團要想實現多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，應該在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織結構模式、人力資源、企業(yè)文化三個要素進行整合，才能全面提升管理水平。

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