圖：四種集團定位模式

具體來說，首先，產業(yè)集團和投資集團在投資的目的上存在較大差別。多元化產業(yè)集團進行實物資產的投資，目的是從事生產經營活動，獲取生產經營利潤，著眼于資產存量的增加和社會財富的增長，直接形成社會物質生產力。從投入和產出的關系看，產業(yè)集團是一種直接投資的集團；投資集團主要進行金融資產投資，目的在于金融資產的增值收益，即使投資于實業(yè)，最終也是將實業(yè)作為產品出售。投資集團并不直接增加社會資產存量和物質財富，從投入和產出的關系看，投資集團是一種間接投資的集團。

其次，投資集團和產業(yè)集團在戰(zhàn)略選擇的思路上是不同的。企業(yè)戰(zhàn)略的實質就是選擇做什么和不做什么，客觀上說是怎么布局，即應該選擇什么樣的產業(yè)。投資集團的戰(zhàn)略選擇相對來說就很簡單，他們所考慮的問題主要是哪個行業(yè)能掙錢，哪個行業(yè)投資收益更大。獲取最大收益是他們的首要任務，因而他們在選擇產業(yè)時受到的限制相對少一些，選擇的空間更大一些。而產業(yè)集團就不一樣，它必須根據(jù)集團資源和能力的匹配情況來選擇進行經營的產業(yè)。比如可能有一個產業(yè)會很賺錢，但還得根據(jù)集團本身的資源能力來權衡，而不是根據(jù)獲得利潤的多少來做出戰(zhàn)略上進入或是戰(zhàn)略上退出的選擇。

最后，投資集團和產業(yè)集團對人才的要求是不同的。投資集團所雇用的大多是投資、財務、法律等方面的人才，主要進行金融資產投資，目的在于金融資產的增值收益；而產業(yè)集團需要的主要是經營管理方面的人才，從事經營活動、獲取生產經營利潤。

在了解產業(yè)集團和投資集團的差別后，企業(yè)集團就要根據(jù)自身的實際情況，分析自己到底要做產業(yè)集團還是做投資集團。

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集團管控經典案例圖書

序言

集團管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點落在對組織的管控。

《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經典管控案例為基礎，結合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構建起既滿足業(yè)務板塊的靈活性又能夠實現(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產業(yè)組合，優(yōu)化產業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產業(yè)集團產業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結構：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結構的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結構的關系100

三、業(yè)務組合的確定101

四、組織調整原則及關鍵點102

五、集團組織結構的設計104

六、集團企業(yè)組織結構類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結構調整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構114

【案例】華潤集團的組織結構圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結構116

【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革117

第五章 集團責權管理體系122

第一節(jié) 結構、責權和流程關系122

一、集團權責體系定義123

二、權責關系及其結構123

三、權責關系及其劃分原則125

四、責權劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責權體系127

第二節(jié) 權限劃分與職責設計的主要方法128

一、職責設計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責權體系具備的條件128

三、集團公司的責權體系設計方法129

第三節(jié) 網格化責權體系建構的關鍵步驟130

一、某央企集團網格化責權體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學管控的前提137

第二節(jié) 科學的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設總體模型145

二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風險控制與內部控制172

一、集團企業(yè)的風險控制172

二、集團企業(yè)的內部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結構調整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構187

三、中信集團--超級產融結合型金控組織188

第二節(jié) 國內金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內金控集團責權體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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