世界一流建筑企業(yè)對(duì)標(biāo)分析，按照下列研究模型的邏輯順序展開(kāi):即通過(guò)對(duì)世界一流企業(yè)、世界一流建筑企業(yè)跟蹤研究，總結(jié)歸納世界一流企業(yè)、世界一流建筑企業(yè)特征；基于特征構(gòu)建世界一流建筑企業(yè)指標(biāo)體系；根據(jù)所確立的指標(biāo)體系，選擇對(duì)標(biāo)企業(yè)，建立指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行對(duì)比分析，分析得出目標(biāo)企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和差距，提出改進(jìn)提升建議。

“對(duì)標(biāo)”的結(jié)論應(yīng)該是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)位次的一個(gè)確定，意義在于找出差距，對(duì)今后發(fā)展指明方向。因此，企業(yè)通過(guò)對(duì)標(biāo)管理，找出與行業(yè)間差距，把重點(diǎn)放在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上，這更有利于企業(yè)切實(shí)提高整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

此外，通過(guò)對(duì)標(biāo)管理，企業(yè)可以跳出行業(yè)約束，找到其他行業(yè)的創(chuàng)新模式，用全新視野看待問(wèn)題，隨時(shí)掌握最新經(jīng)營(yíng)方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。

世界企業(yè)500強(qiáng)中已有近90%的企業(yè)開(kāi)展了對(duì)標(biāo)管理，如著名的通用電氣、IBM、摩托羅拉等公司。各國(guó)政府越來(lái)越重視其國(guó)有產(chǎn)業(yè)及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，許多國(guó)家采用對(duì)標(biāo)管理作為提升競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要工具。

2003年詹姆斯哈里頓出版《標(biāo)桿管理一瞄準(zhǔn)并超越一流企業(yè)》一書(shū)，提出了成功運(yùn)行對(duì)標(biāo)管理的五個(gè)方面因素，分別是創(chuàng)新、員工的忠誠(chéng)度、員工的主動(dòng)性、信息管理和人力資源等因素。

在國(guó)內(nèi)，對(duì)標(biāo)管理在理論和實(shí)踐上還處于初期階段。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)紛紛實(shí)施對(duì)標(biāo)管理也取得了一定成績(jī)。

結(jié)合我國(guó)實(shí)踐，課題組給出如下定義：“對(duì)標(biāo)就是通過(guò)比較，持續(xù)尋找和研究同產(chǎn)業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)一流企業(yè)的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績(jī)效產(chǎn)生的重要因子，對(duì)本企業(yè)進(jìn)行比較、分析和判斷，尋找差距、使自身不斷得到改進(jìn)，從而趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。對(duì)標(biāo)管理來(lái)自實(shí)踐，具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有近90%的企業(yè)應(yīng)用對(duì)標(biāo)管理。對(duì)標(biāo)管理本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的，開(kāi)放性、非規(guī)定性的管理體系，是一套方法論，任何企業(yè)均可以通過(guò)對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)差距，積極應(yīng)對(duì)迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)標(biāo)沒(méi)有一定之規(guī)，它適用于各種不同行業(yè)、類(lèi)型、規(guī)模的企業(yè)。

對(duì)標(biāo)管理的類(lèi)型。根據(jù)對(duì)標(biāo)比較范圍或?qū)ο髞?lái)劃分，對(duì)標(biāo)管理可分為比：

（1）內(nèi)部對(duì)標(biāo)——以企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范流程或最佳實(shí)踐為參照而進(jìn)行的對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)不同的部門(mén)有相似的功能，通過(guò)比較這些部門(mén)，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡(jiǎn)單的對(duì)標(biāo)管理，其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)——以行業(yè)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為比較研究對(duì)象的對(duì)標(biāo)管理。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。

（3）行業(yè)外部對(duì)標(biāo)——跨行業(yè)尋找和研究最佳實(shí)踐的對(duì)標(biāo)管理。公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對(duì)標(biāo)。比如澳大利亞電信可以就票據(jù)程序與英國(guó)電信對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手瞳引。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請(qǐng)求，開(kāi)始就此進(jìn)行收費(fèi)。

（4）與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類(lèi)屬或程序?qū)?biāo)。有些公司即使行業(yè)不同，業(yè)務(wù)功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。（本文來(lái)源：報(bào)告《世界一流建筑企業(yè)內(nèi)涵、指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》完整版內(nèi)容請(qǐng)聯(lián)系我們）

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簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國(guó)企改革洶涌大潮下，國(guó)資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書(shū)以國(guó)務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見(jiàn)，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國(guó)企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書(shū)也對(duì)于國(guó)企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國(guó)企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

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圖書(shū)目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國(guó)企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國(guó)資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專(zhuān)題】地方國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)程

第二章 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國(guó)資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題

2.3 國(guó)資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國(guó)資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類(lèi)后，不同類(lèi)別國(guó)資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國(guó)資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

6.4 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國(guó)企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專(zhuān)題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國(guó)企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類(lèi)后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類(lèi)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國(guó)際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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