中央在本輪國(guó)資改革中提出“三個(gè)一批”：即建立健全優(yōu)勝劣汰市場(chǎng)化退出機(jī)制，要清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批國(guó)有企業(yè)。而實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一批”主要操作載體，就是通過(guò)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)公司。

1、“三個(gè)一批”的操作，隱含了國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司未來(lái)的商業(yè)模式。

就是做好“三個(gè)一批”：創(chuàng)新發(fā)展一批，加大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投資；重組整合一批，涉及股權(quán)的歸集、整合和重組，股權(quán)管理運(yùn)作；清理退出一批，相當(dāng)于資產(chǎn)管理，對(duì)一些低效或無(wú)效產(chǎn)業(yè)徹底退出。國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司具體應(yīng)該做五個(gè)字：融投管運(yùn)研即融資、投資、管理股權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)和改革方案設(shè)計(jì)。

2、國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的管控模式“一企一策”設(shè)計(jì)。

董事會(huì)、決策層面由三類人員構(gòu)成。第一類政府董事，負(fù)責(zé)政府戰(zhàn)略意圖在企業(yè)決策的呈現(xiàn)把關(guān)；第二類專業(yè)外部董事，幫助運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，用市場(chǎng)化和專業(yè)化確保政府意圖的實(shí)現(xiàn)；第三類內(nèi)部董事，是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)把政府的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)專業(yè)運(yùn)行理念在科學(xué)合理的架構(gòu)下有機(jī)融合。

經(jīng)理層、執(zhí)行層面探索市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作。兩類公司管理資本規(guī)模巨大，對(duì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)要求高。好的管控模式，最終要落實(shí)在制度和企業(yè)文化上。

3、重點(diǎn)建設(shè)四方面體系

針對(duì)董事監(jiān)事高管的治理體系；針對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)考核體系；全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；國(guó)資平******特的價(jià)值觀和文化體系。從四個(gè)體系出發(fā)建立管控模式，形成平臺(tái)公司的制度規(guī)則體系。

現(xiàn)階段，各地方市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)資容量、地方政府戰(zhàn)略意圖存在較大差異，商業(yè)模式、管控模式尚在探索之中。國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司作為國(guó)資改革重大制度創(chuàng)新，都是從地方戰(zhàn)略意圖、國(guó)有資本實(shí)際出發(fā)，“一地一策、一企一策”設(shè)計(jì)改革試點(diǎn)方案，并沒(méi)有固定模式。

如上海強(qiáng)調(diào)國(guó)有資本平臺(tái)的流動(dòng)性，通過(guò)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)有序進(jìn)退，優(yōu)化國(guó)有資本布局，發(fā)揮國(guó)資功能。北京國(guó)資投資公司——北京控股集團(tuán)旗下10家上市公司主要投資天然氣、水務(wù)等城市基礎(chǔ)設(shè)施，北控占了全國(guó)天然氣市場(chǎng)20%、城市綜合水務(wù)穩(wěn)居全國(guó)第一。使命是契合國(guó)家戰(zhàn)略需要，重點(diǎn)投向公共服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、生態(tài)環(huán)保、民生改善等，促進(jìn)公共服務(wù)均等化、基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通，還城市青山綠水。深圳市投資控股有限公司構(gòu)建了資源、資產(chǎn)、資本良性循環(huán)的國(guó)有資本投資公司經(jīng)營(yíng)模式，形成金融控股集團(tuán)模式和架構(gòu)，打造具有全國(guó)影響力的國(guó)有資本投資公司。重慶渝富集團(tuán)則是打造股權(quán)類國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，運(yùn)作的是國(guó)有股權(quán)，管理的是國(guó)有資本價(jià)值。

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書(shū)

序言

集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國(guó)企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國(guó)際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問(wèn)題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營(yíng)管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國(guó)電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國(guó)建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績(jī)管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績(jī)管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績(jī)指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績(jī)審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績(jī)管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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