現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形成，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)制度一般包括三種類(lèi)型：業(yè)主制、合伙制和公司制。

業(yè)主制的物質(zhì)載體是小規(guī)模的企業(yè)組織，即通常所說(shuō)的獨(dú)資企業(yè)，在這種企業(yè)制度中，出資人既是財(cái)產(chǎn)的所有者又是經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)主可以按照自己的意志進(jìn)行經(jīng)營(yíng)并獲得全部收益。

合伙制是一種由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人共同投資并分享剩余，共同監(jiān)督和管理的企業(yè)制度。現(xiàn)代公司制度主要有有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種類(lèi)型，企業(yè)的資本來(lái)源一般比較廣泛，出資人即股東對(duì)公司負(fù)有限責(zé)任，公司的利益歸全體股東所有。業(yè)主制和合伙人制由于出資人即是企業(yè)的所有者又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的監(jiān)管要求較低。

公司制企業(yè)是眾多投資者共同投資形成，原則上要求所有投資者即股東對(duì)公司的一切事物做出決策，但是這樣做是不現(xiàn)實(shí)的，也不能產(chǎn)生高效率，光是平衡各方的利益就得花費(fèi)大量的時(shí)間，這種資本構(gòu)成的多元化客觀上決定了公司組織管理形式不能由所有投資者直接管理。但是出資者（或股東）對(duì)于別人支配自己的財(cái)產(chǎn)又不放心，因而產(chǎn)生了法人治理結(jié)構(gòu)的要求。同時(shí)，股東要保障公司為自己提供財(cái)產(chǎn)收益，最直接、最有效的方式就是用法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行管理和控制。

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，解決兩權(quán)分離所帶來(lái)的最關(guān)鍵問(wèn)題就是處理法人治理結(jié)構(gòu)的委托代理關(guān)系，這也是法人治理結(jié)構(gòu)的核心所在?？茖W(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)是解決所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分離問(wèn)題，更是處理權(quán)責(zé)明確、產(chǎn)權(quán)清晰的關(guān)鍵所在。從法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在關(guān)系上看，董事會(huì)是股東大會(huì)的代理機(jī)構(gòu)，受股東大會(huì)的委托，管理公司的法人財(cái)產(chǎn)并負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。董事會(huì)接受股東的委托后，成為公司的代表，股東不能隨意干預(yù)董事會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理，僅在董事會(huì)玩忽職守，未盡勤勉管理公司義務(wù)并造成公司損害時(shí)，股東作為出資者才有權(quán)起訴，要求董事會(huì)責(zé)成相關(guān)董事對(duì)公司的起訴進(jìn)行賠償，股東也可通過(guò)股東大會(huì)投票表決對(duì)董事的聘用，從而來(lái)體現(xiàn)股東作為所有者的地位，法人治理結(jié)構(gòu)便是通過(guò)上述關(guān)系的處理來(lái)解決現(xiàn)代公司制度的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

現(xiàn)代公司制度的又一特點(diǎn)是公司行為的高度規(guī)范性。公司的高度規(guī)范性主要決定于公司內(nèi)部組織構(gòu)架的規(guī)范性，且最終要取決于公司法人治理結(jié)構(gòu)的高度嚴(yán)謹(jǐn)性。因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)不僅指其組織構(gòu)架，更在于其結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的確定，及各結(jié)構(gòu)職權(quán)運(yùn)作方式的確定，合理，科學(xué)地處理為股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系，使治理結(jié)構(gòu)有序規(guī)范地運(yùn)作，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代公司制度的高度規(guī)范性，才能夠在法律調(diào)整的情況下形成有效的內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制。

法人治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)就是委托代理關(guān)系，包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)之間的職權(quán)劃分，運(yùn)作方式等關(guān)系。其中，董事會(huì)在上述關(guān)系中起決定作用，正是董事會(huì)本身的系才形成變?yōu)榈膬?nèi)在結(jié)構(gòu)治理，解決了現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范性，解決了公司制度的所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)權(quán)分離制度，為目前股東會(huì)為中心的治理結(jié)構(gòu)逐步在向董事會(huì)為中心的治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，但是最終后果還是實(shí)現(xiàn)了公司解決所有權(quán)在經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的制度，本質(zhì)上確定了其在現(xiàn)代公司制度中的核心地位。

每天一本好書(shū)推薦

集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書(shū)

集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國(guó)企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國(guó)際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問(wèn)題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營(yíng)管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國(guó)電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國(guó)建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類(lèi)型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績(jī)管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績(jī)管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績(jī)指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績(jī)審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績(jī)管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車(chē)：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

購(gòu)買(mǎi)&聯(lián)系方式：

1.圖書(shū)購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)擊“微店”進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。

2.楊老師 13810639795 微信號(hào)：glbigdata

3.加入“十四五”規(guī)劃研討微信群添加微信號(hào)：glbigdata發(fā)送“十四五”

4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)請(qǐng)點(diǎn)擊“閱讀原文”

備注：如需購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)咨詢可添加以上微信號(hào)發(fā)送“十四五”進(jìn)行咨詢。