2015年1-9月，國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，國有企業(yè)利潤總額為8339,。6億元，同比下降24.4%，國有企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤率為4.82%，為各類型企業(yè)利潤率最低，集體企業(yè)利潤率為6.65%，私營企業(yè)為5.51%。

國有企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展的線頭軍，在促進(jìn)就業(yè)以及拉動經(jīng)濟發(fā)展方面起著舉足輕重的作用，然而自2011年以來國有企業(yè)發(fā)展頻頻受阻，特別是在一些產(chǎn)能過剩的行業(yè)，比如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，受制于產(chǎn)品價格下跌，運費及原料成本上漲，企業(yè)利潤總額大幅下降，一些分析人士建議，為了應(yīng)對越來越激烈的行業(yè)競爭，不少國有企業(yè)希望通過資本運營來擺脫困境，利用企業(yè)兼并、收購重組提高自身的競爭實力。兼并收購可以減少企業(yè)發(fā)展的投資風(fēng)險，降低進(jìn)入新行業(yè)的壁壘；充分利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)等。對于一個健康的企業(yè)，施行資本運營兼并收購是其發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。然而我國國有企業(yè)在實施資本運營過程中，卻存在著一些特殊的問題。

1、國企資本運營中存在的問題

政府干預(yù)過度。資本運營屬于企業(yè)經(jīng)營管理方式，本應(yīng)該由企業(yè)自主決策。我國的經(jīng)濟發(fā)起于計劃經(jīng)濟，在計劃經(jīng)濟中企業(yè)的發(fā)展完全聽從于國家的部署；盡管隨后的市場經(jīng)濟給予企業(yè)一定的自主性，但企業(yè)發(fā)展的大勢還是由國家決定，一些重大的經(jīng)濟刺激手段也是首先通過國有企業(yè)實施。一些國有企業(yè)特別是地方國有企業(yè)由于不注重創(chuàng)新、缺乏先進(jìn)的管理經(jīng)驗及人才支持，在長期發(fā)展過程中已經(jīng)入不敷出，瀕臨破產(chǎn)。為了避免產(chǎn)生社會問題，政府從自己動機和角度出發(fā)，通過行政手段迫使一些優(yōu)勢企業(yè)兼并一些弱勢企業(yè)，妄圖通過優(yōu)勢互補產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，盡管在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)重組的實施，但這種做法副作用比較大，往往不但沒能發(fā)揮企業(yè)間各自優(yōu)勢，還使得優(yōu)勢企業(yè)被拉下馬。被兼并企業(yè)也經(jīng)常有阻力，一些被兼并企業(yè)拒絕與兼并企業(yè)并賬，致使集團(tuán)的財務(wù)體系難以反映集團(tuán)的真實情況，政府強力扶持弱勢企業(yè)的行為很可能會拖垮優(yōu)勢企業(yè)。

部分國有企業(yè)的盲目擴張。企業(yè)在進(jìn)行擴張的時候一般應(yīng)包括7個環(huán)節(jié)：自我評價、目標(biāo)篩選、盡職調(diào)查、并購定價、評估并購風(fēng)險、確定交易方案、并購整合。其中，相當(dāng)一部分企業(yè)在盡職調(diào)查、評估并購風(fēng)險方面還需要給予更多重視，特別是針對一些海外并購。中國平安并購荷蘭-比利時富通集團(tuán)，8個月凈虧157億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團(tuán)投資美國黑石集團(tuán)，20億美元的投資成本不到一年縮水70%以上......這些都是血淋淋的教訓(xùn)。2012年由于全球經(jīng)濟不景氣，中國地區(qū)相關(guān)的并購交易總量減少26%，金額降低了9%，但海外并購交易額有所增長。這其中不乏一些企業(yè)并購后出現(xiàn)虧損，國有企業(yè)在擴張的同時，風(fēng)險防范也要特別注意。其中風(fēng)險應(yīng)特別主要有以下幾個方面即融資風(fēng)險、流動性風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、資產(chǎn)風(fēng)險、負(fù)債風(fēng)險、法律風(fēng)險以及反收購等。

資本市場發(fā)育不健全。資本市場是債券、股票、基金發(fā)行和交易的場所，是政府、企業(yè)進(jìn)行融資籌資的渠道，也是企業(yè)實現(xiàn)擴張的一個途徑。企業(yè)可以通過在股票市場上對目標(biāo)公司股票的購買，以及通過股票交換的方式來去的上市公司的控制權(quán)，當(dāng)然超過一定比例后要通過要約收購。企業(yè)的并購一般都要借助于資本市場，比如發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券，或者進(jìn)行杠桿收購。以可轉(zhuǎn)換債券為例，用可轉(zhuǎn)換債券進(jìn)行并購的優(yōu)點在于其可轉(zhuǎn)換性保證了其利息成本較低，最關(guān)鍵的是，這一方式能使并購后企業(yè)的每股盈利額顯著上升，進(jìn)而推動股價上升。

2、國有資本運營效率低下的根本原因

國有產(chǎn)權(quán)主體缺位國有產(chǎn)權(quán)主體的缺位模糊是國有資本低效運行的基本原因之一。從法律上講，國有產(chǎn)權(quán)主體不是公民個人，而是全體公民共同所有，產(chǎn)權(quán)的缺陷決定了公民個人不直接擁有剩余所有權(quán)，在個人收益報酬與企業(yè)資本經(jīng)營績效相關(guān)度極低，甚至不相關(guān)的情況下，究竟誰在經(jīng)營企業(yè)，如何經(jīng)營當(dāng)然就成了大問題。國有資本運營體制的缺陷直接造成了國有資本的低效運行。

第一，不完全委托多重委托導(dǎo)致國有資本運營效率低下。理論上講國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，委托代理的改革方向無疑是正確的，問題就出在層層委托代理上?，F(xiàn)行國有資本的運營有三個層面的委托代理關(guān)系政府、授權(quán)公司、國有企業(yè)。國有企業(yè)的委托人不止一個，各級政府部門、黨委，而且各方面利益相左，指令不同，代理人無所適從，加之“內(nèi)部人”控制，政府不得不增加監(jiān)管費用，同時監(jiān)管功能也難以發(fā)揮好，效率自然低下。

第二，授權(quán)公司的責(zé)權(quán)利不對稱，其經(jīng)營者地位也名不符實。現(xiàn)行體制下，授權(quán)公司經(jīng)管人員市“準(zhǔn)官員”，職務(wù)由政府任命，固定工資，享受行政待遇，其經(jīng)營者地位得不到認(rèn)可，根本談不上激勵約束，對其下屬企業(yè)經(jīng)營者的激勵約束也會產(chǎn)生不良影響。

第三，上級直接任免制導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營偏離目標(biāo)。國有企業(yè)經(jīng)理的任免、選拔常常并非受經(jīng)濟因素左右，而是受上級政府機構(gòu)及其官員的偏好影響，他們難以作為國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的“人格化”代表行事，上級意圖幾乎成為唯一的目標(biāo)，這就必然淡化和削弱對利潤最大化和資產(chǎn)增值的追求，導(dǎo)致國有資本運營效率低下。

第四，國有企業(yè)經(jīng)理的固定薪金制缺乏激勵和約束功能。固定薪金制度下，國有企業(yè)經(jīng)理的收入報酬與企業(yè)經(jīng)營狀況相脫節(jié)，而且現(xiàn)行的權(quán)力結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理制度往往造成他們?yōu)檫_(dá)到自己的效用目的而肆意揮霍浪費國有資產(chǎn)，從而造成國有企業(yè)經(jīng)理的經(jīng)營動力和約束力不足。

3、提升資本運作效率

市場經(jīng)濟條件下的國有資本不單純是資本運動，更表現(xiàn)為資本運營的特征，國有資本要實現(xiàn)保值增值，必須通過資本運營參與市場競爭，以資本運營取得收益進(jìn)行再投資，在市場競爭中不斷發(fā)展，這樣就必然要求國有資本運營向資本屬性回歸。

理順國資運營體制，管理層激勵和約束并進(jìn)

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟建設(shè)中占有舉足輕重的地位，資本運營是企業(yè)實行擴張的一種手段，同時它還是企業(yè)發(fā)展中的重要層次，對提高企業(yè)競爭力、促進(jìn)我國國企改革步伐具有重要作用。針對我國國有企業(yè)資本運營中存在的問題，首先應(yīng)理順國有資本運營體制，將企業(yè)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，賦予企業(yè)絕對決策權(quán)，減少政府干預(yù)，充分發(fā)揮市場作用；其次，在“誰經(jīng)營”的問題上去行政化，企業(yè)經(jīng)理層引入市場化運作，并在企業(yè)經(jīng)理層薪酬設(shè)置上將報酬和企業(yè)經(jīng)營掛鉤，以充分激勵國有企業(yè)經(jīng)理的經(jīng)營動力且約束國有資本的投資決策行為。

加強企業(yè)財務(wù)管理，增強資本支持力度

一是企業(yè)應(yīng)合理安排資金需要，確保鞏固、有效的資金鏈條。應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展形勢，對資金的使用科學(xué)規(guī)劃、量入為出，嚴(yán)格審核，在保證生產(chǎn)經(jīng)營需求的同時，加快流動資金的周轉(zhuǎn)，提高資本利用率。二是企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)監(jiān)管力度，通過加強內(nèi)部控制、審核財務(wù)報表、審計決算等手段加強對財務(wù)工作的事前、事中和事后監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)資本運營的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。三是應(yīng)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的有效整合，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)投資的安全性，促進(jìn)現(xiàn)有資源的高效配置，提升資本運營質(zhì)量。

利用資本市場，推進(jìn)企業(yè)并購重組

企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注經(jīng)濟走勢，及時掌握相關(guān)政策發(fā)展趨勢和傾向，特別是資本市場股權(quán)流通機制和資本運營策略，充分利用資本市場重組和并購平臺來促進(jìn)自身的發(fā)展壯大。在推進(jìn)重組并購的過程中，要對操作中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和分析，規(guī)避潛在的風(fēng)險，預(yù)設(shè)風(fēng)險防范措施，確保企業(yè)資本運營的安全。企業(yè)要清理內(nèi)部低效、無效資產(chǎn)和沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。利用資本市場實施對外并購，通過投資控股、債務(wù)重組等方式，積極開展區(qū)域內(nèi)核域外資源合作開發(fā)。同時，企業(yè)要確保信息披露的及時性、真實性和完整性，杜絕虛假披露、誤導(dǎo)性陳述及重大遺漏等問題，樹立企業(yè)良好的市場形象。

拓展融資渠道，做好重大融資工作

國家應(yīng)逐漸開放我國資本市場，加快資本市場建設(shè)，規(guī)范企業(yè)資本市場運作。企業(yè)應(yīng)在資本市場中結(jié)合自身發(fā)展實際，做好融資規(guī)劃，利用出讓股權(quán)、轉(zhuǎn)讓股轉(zhuǎn)、發(fā)行債券等形式，不斷提高直接融資的比重，特別要利用股票市場、債券市場來優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率。企業(yè)要與銀行、信托、證券公司等金融單位建立良好的合作關(guān)系，確保大項目的資金供應(yīng)鏈條和供應(yīng)水平，避免資金鏈斷裂。同時，企業(yè)要進(jìn)一步強化合規(guī)經(jīng)營意識，提高資金集中管理水平，切實控制好信用風(fēng)險，實現(xiàn)有效、低成本融資。

加大內(nèi)部人才的培養(yǎng)，引進(jìn)資本運營專業(yè)人才

要加強資本運營工作，企業(yè)就必須擁有一支有能力、有經(jīng)驗、懂操作、會管理的資本運營人才隊伍。因此，必須加大相關(guān)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)力度。

一是加大內(nèi)部人才培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行資本運作實務(wù)的培養(yǎng)，互相交流經(jīng)驗，提高資本運營的能力。企業(yè)必須重視內(nèi)部高級管理人員的培養(yǎng)，把提高企業(yè)高級經(jīng)驗管理人員綜合素質(zhì)擺上重要議事日程。加強對工作人員操作技能和職業(yè)道德的培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，在工作實踐中發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，在學(xué)習(xí)培訓(xùn)中提高工作人員的創(chuàng)新能力，使每一位工作人員都能在做好本職工作的同時挖掘上升渠道，大膽創(chuàng)新，為提高企業(yè)運營質(zhì)量提供優(yōu)秀的內(nèi)部人力資源支持。

二是加強對資本運營人才的引進(jìn)。企業(yè)應(yīng)采取積極措施，引進(jìn)國內(nèi)外資本運營、投資咨詢等方面的高級人才。積極拓寬人才引進(jìn)渠道，對具有豐富實踐經(jīng)驗、業(yè)務(wù)工作水平過硬的高層次資本運營人才和精通專業(yè)知識、熟悉國內(nèi)外市場動態(tài)、掌握國際談判技巧的復(fù)合型高素質(zhì)人才實行協(xié)議薪酬、短期租賃等方式進(jìn)行引進(jìn)，切實提高企業(yè)資本運營人才隊伍層次和工作水平。

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目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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