本文刊登在《中外企業(yè)文化》雜志8月刊

企業(yè)文化重構(gòu)勢不可擋

我們已經(jīng)步入了新時代，新時代有新發(fā)展理念，這是大的宏觀背景，所有的企業(yè)都要關(guān)注、遵循、踐行。企業(yè)文化是一種亞文化，企業(yè)文化要受到民族文化、地域文化、行業(yè)文化的影響和約束，所以，新時代、新發(fā)展理念在企業(yè)文化上必然要有反應(yīng)，加上科技進步、新經(jīng)濟新模式浪潮、文化復(fù)興、新生代漸成職場主體、全球化進一步加深等因素，企業(yè)都面臨企業(yè)文化重構(gòu)（有的叫再造、變革、重塑等等，文中不做區(qū)分）的挑戰(zhàn)，這就是勢，勢不可擋，無論你意識到?jīng)]有，愿不愿意擁抱變化，有沒有能力創(chuàng)新變革，事實就是需要重構(gòu)企業(yè)文化，躲不掉；現(xiàn)實中就有先知先覺者，有后知后覺者，有不知不覺者。撰一篇小文，提醒大家一下。

2019年10月，阿里巴巴發(fā)布了新的文化理念體系。這是阿里一年多以來的文化變革或者文化重塑的結(jié)果。阿里的使命、愿景沒變，但是價值觀變了差不多一半。下圖中左邊是新價值觀，右邊是老價值觀，這個轉(zhuǎn)變過程大概經(jīng)歷了一年多。針對變革他們先后舉辦了5輪合伙人專題會議，還組織了幾百名員工參與的外部討論，收集了很多建議。最后出來的成果不是太多，但是內(nèi)涵非常豐富。

在阿里發(fā)布了新理念體系之后差不多一個月時間，2019年10月11日，騰訊也發(fā)布了自己的新的文化理念體系，新理念體系的最醒目的變化是出現(xiàn)了“科技向善”這幾個字。

我們也承接了幾家央企的企業(yè)文化重構(gòu)業(yè)務(wù)，一些地方國企也開始跟我們接觸洽談，這些都不是個案，企業(yè)文化重構(gòu)，無論國企民企，這是一個大趨勢。幾乎所有的優(yōu)秀企業(yè)這幾年都在進行一些文化上的調(diào)適，與時俱進，適應(yīng)新時代。

企業(yè)文化的重構(gòu)是要重構(gòu)什么？

企業(yè)文化重構(gòu)包括五個方面：愿景與戰(zhàn)略、價值觀與運營理念、企業(yè)倫理道德、制度與規(guī)范和企業(yè)形象。

1、愿景與戰(zhàn)略

企業(yè)成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。明確的愿景給員工以目標(biāo)和希望，告訴大家未來將是什么樣子，同時也給了員工們方向，告訴大家應(yīng)該朝著什么樣的方向努力。而清楚的戰(zhàn)略定位則告訴員工，我們是誰，我們現(xiàn)在處于什么位置，我們可以通過什么方式達到愿景，我們選擇什么樣的路徑，等等。明確的愿景規(guī)劃和準確的戰(zhàn)略定位，是一個企業(yè)進行文化重構(gòu)時特別要注意的事情，因為，這是企業(yè)行為的出發(fā)點和落腳點，離開了它，企業(yè)行為就失去了評判的標(biāo)準。

華為公司的使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值；最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率。華為的愿景：豐富人們的溝通和生活；

騰訊創(chuàng)立于1998年，2003年第一次發(fā)布公司使命與愿景，分別為“用戶依賴的朋友、快樂活力的大學(xué)、領(lǐng)先的市場地位、值得尊重的合作伙伴、穩(wěn)定和合理的利潤”與“創(chuàng)一流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。2005年，騰訊發(fā)布第二個版本使命與愿景，即“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”與“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

2018年9月30日，騰訊啟動史上第三次戰(zhàn)略升級和組織架構(gòu)調(diào)整（簡稱“930變革”），提出“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，新成立了PCG（平臺與內(nèi)容事業(yè)群）和主要在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域探索的CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）。與此同時，騰訊也在醞釀使命、愿景和價值觀的全新升級。

“用戶為本，科技向善”作為騰訊新的使命愿景，突出了“用戶”與“責(zé)任”兩個關(guān)鍵詞，既是騰訊成為“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”更清晰的路徑和方向，也是對公司未來發(fā)展的更高要求。

2、價值觀與運營理念

愿景與戰(zhàn)略確定之后，隨之而來的是企業(yè)的價值觀和運營理念必然需要變革和重構(gòu)。在進行價值體系重構(gòu)的時候，企業(yè)應(yīng)該注意這樣幾個問題：

一是要明確企業(yè)價值觀的內(nèi)容體系，準確把握企業(yè)價值觀取向;

二是要通過提高員工的素質(zhì)和覺悟，促使員工個人的工作價值觀與企業(yè)的價值觀相統(tǒng)一;

三是要強化企業(yè)價值觀的整合，實現(xiàn)價值觀的一致，增強企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力;

四是企業(yè)的價值觀要兼顧社會、政治、經(jīng)濟等方面。

企業(yè)在進行理念建設(shè)的時候，首先就是要明確理念的含義和范圍，對企業(yè)理念作出準確的定義。在準確定義之后，應(yīng)該對理念進行劃分，區(qū)別企業(yè)的核心理念和具體的業(yè)務(wù)理念。此外，還需要對理念進行整合，形成價值理念體系。但是，形成價值理念并不是目的，而是要發(fā)揮價值理念引導(dǎo)、約束、指導(dǎo)員工的作用，用價值理念統(tǒng)一全員的思想、觀念和行為。

3、企業(yè)倫理道德

企業(yè)文化的道德建設(shè)包括社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德幾個方面。

加強社會公德的建設(shè)，要求企業(yè)員工熱忱幫助他人，為他人著想，積極參加社會公益活動，共建良好的社會環(huán)境。

良好的職業(yè)道德要求員工不在工作過程中謀求自己的利益，不損公肥私，不利用企業(yè)的平臺偷梁換柱、暗度陳倉。前些年騰靴、華為、萬科、萬達等企業(yè)高調(diào)反腐，就是清肅不良道德行為，重塑風(fēng)清氣正的氛圍。

家庭美德教育，要求員工愛家、顧家，上班時想著企業(yè)大家，下班后回到自己小家，而不是夜不歸宿，鬧得家庭不得安寧，影響上班工作效率。

優(yōu)秀的個人品德是道德建設(shè)的基礎(chǔ)，員工們要加強個人品德修養(yǎng)，企業(yè)也要加強對員工個人品德的教育，以優(yōu)秀的人物事跡鼓舞人，以高尚的情操激勵人，把員工培養(yǎng)成為有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有”員工。

4、制度與規(guī)范

企業(yè)文化要取得顯著效果，要使員工認同企業(yè)的價值觀并轉(zhuǎn)化成自覺行為，在企業(yè)文化的深層結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的表層結(jié)構(gòu)之間要建立起一道橋梁，這道橋梁就是以價值觀為導(dǎo)向的、為物質(zhì)基礎(chǔ)和權(quán)力(或權(quán)威)基礎(chǔ)所保護的企業(yè)制度和行為規(guī)范。在此基礎(chǔ)上，從企業(yè)文化的深層結(jié)構(gòu)到企業(yè)文化的表層符號體系與行為，才能夠形成一條企業(yè)文化建設(shè)的有效通道。

制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是硬文化，保證企業(yè)文化的價值觀等在企業(yè)中得到貫徹和執(zhí)行，規(guī)范著企業(yè)和員工的行為，定義著企業(yè)的傾向。進行制度建設(shè)的時候，一是要對原有的制度、條例、規(guī)范、規(guī)定進行清理，對不符合企業(yè)發(fā)展需要的加以廢除;二是要建立和完善一套相互銜接的符合企業(yè)要求的制度、條例、規(guī)范、規(guī)定等，為企業(yè)正常的經(jīng)營管理提供依據(jù)。三是要建立運轉(zhuǎn)有序的機制，保證建立的制度、條例、規(guī)范、規(guī)定能夠得到順利實施。

5、企業(yè)形象

雖然在企業(yè)文化重構(gòu)中，核心是價值觀，根據(jù)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖，我們也知道，建設(shè)企業(yè)文化的路徑，是由內(nèi)而外的，從價值觀到企業(yè)文化的形象層。但是，作為企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，企業(yè)形象也是企業(yè)文化重構(gòu)的重要內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)上升到公司品牌價值提升的高度了。

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯，體現(xiàn)著企業(yè)文化的內(nèi)在核心層，是企業(yè)最能夠著力加以改進的方面。企業(yè)可以首先在這個層面做一些努力，形成一種新的氣象，給員工一些新的感覺，告訴員工現(xiàn)在與原來已經(jīng)有所不同。這些往往是一些小的方面，阻力比較小，比較容易實施和貫徹，容易見到實效。隨著時間的推移，變革持續(xù)深入，員工也對變革有了一個適應(yīng)期，就更能夠接受事物的變化。

當(dāng)然，因為容易，企業(yè)也要防止把企業(yè)文化重構(gòu)等同于形象改變的做法，就是原來的所謂CIS。一味地在外在形象上下功夫，而沒有深入到其他層面的變革，那樣是無法真正實現(xiàn)企業(yè)文化重構(gòu)的。

企業(yè)文化重構(gòu)需要解決理論問題

企業(yè)都面臨文化重構(gòu)，但是很多基本的理論問題沒有解決。沒有革命的理論就沒有革命的實踐，理論不升華，實踐就轉(zhuǎn)圈圈，原地踏步。

其實，既有的企業(yè)文化理論是夠用的，核心問題在于很多人無視它。老子說失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。禮是什么？形式主義唄！我們很多的企業(yè)文化基本就在禮和仁義的層面，離道還差很遠呢。什么是企業(yè)文化之道，其實就是基本假設(shè)，這個題目太大，我僅舉一例稍作提示。

關(guān)于企業(yè)宗旨的假設(shè)就是指一個企業(yè)最終的目的是什么，某大型央企提倡“三為宗旨”----為投資人，為顧客，為員工。這是做了一個利益相關(guān)者的價值排序，冠冕堂皇的背后，可能背離了企業(yè)的基本假設(shè)。經(jīng)典的理論認為“人的價值高于物的價值，社會的價值高于利潤的價值”，很多企業(yè)認為企業(yè)的存在目的是為了給股東創(chuàng)造最大化的利潤，企業(yè)股東價值最大化是不用辯駁的真理。但現(xiàn)在還有另外一類企業(yè)采取不同的假設(shè)，他們認為企業(yè)的宗旨不是股東利益最大化，而是股東利益合理化，相關(guān)方利益最大化，是讓社會更美好。不同的假設(shè)導(dǎo)致你在決策的時候，在處理股東和員工、股東和社會、股東和客戶之間關(guān)系的時候，就有不同的政策出來。

首先為了投資人的話，那考慮的主要是投資回報，你看看馬斯克，可回收火箭、火星計劃、人體植入晶片……首先考慮的不是利潤，而是社會進步。我們在企業(yè)里面越來越多見到的變化——股東利益最大化到股東利益合理化的變化。原來大部分企業(yè)都堅持股東利益最大化，但在這個過程中企業(yè)遇到很多問題，特別像現(xiàn)在的國企，政府對國企有非常明確的要求，以前80年代、90年代，國企面臨困境的時候，傾向于提高經(jīng)濟效益為主，誰能搞到錢誰厲害。但現(xiàn)在國家對國企的定位傾向于既要追求經(jīng)濟效益，同時傾向于完成政治任務(wù)和社會責(zé)任，不能單純把企業(yè)盈利作為第一目標(biāo)。民營企業(yè)現(xiàn)在也遇到這種情況。2019年8月19日，美國包括貝佐斯、庫克等在內(nèi)的近200家頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官集體發(fā)出了一份聯(lián)合聲明書，重新定義了公司運營的宗旨，他們宣稱：股東利益不再是公司最重要的目標(biāo)，公司的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個更美好的社會。這個目標(biāo)意味著企業(yè)相關(guān)方（包括員工、股東、合作伙伴、客戶）的利益要均衡，而不能只把股東的利益最大化。未來大量的企業(yè)在追求股東利益的合理化、整體利益的最大化，這也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)生的非常顯著的變化。這個問題的假設(shè)不變的話，就會影響到企業(yè)大量經(jīng)濟利益的糾紛。

夸人好說，指名道姓說人不是弄不好就得罪人，只限于學(xué)術(shù)探討吧。使命追求是個人的事，只要不違法，不違背道德，別人也沒法說什么；但是使命追求區(qū)別了偉大企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)，摒棄了庸俗企業(yè)。

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社會轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊等等因素導(dǎo)致企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略變換、成長周期變化等因素表明企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了變化，在內(nèi)外部環(huán)境變化因素下，原有的企業(yè)文化顯然已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至?xí)萍s企業(yè)發(fā)展的腳步，在此背景下，探討企業(yè)文化重構(gòu)具有極大的現(xiàn)實意義。企業(yè)文化重構(gòu)不同于企業(yè)文化，也不同于企業(yè)文化變革，屬于一個嶄新的理論研究視角，對于企業(yè)發(fā)展具有極大的指導(dǎo)意義。

圖書目錄

第一章 社會大變革 企業(yè)文化大重構(gòu)

第一節(jié) 中國社會的變革

第二節(jié) 社會轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化重構(gòu)

第二章 國企改革

第一節(jié) 國企改革最大難點是文化轉(zhuǎn)變

第二節(jié) 混合所有制企業(yè)的企業(yè)文化重構(gòu)

第三節(jié) 企業(yè)改制后的文化重構(gòu)

第三章 企業(yè)變革

第一節(jié) 環(huán)境變了，你的企業(yè)文化變革了嗎？

第二節(jié) 企業(yè)成長周期與文化重構(gòu)

第三節(jié) 企業(yè)低迷期的文化重構(gòu)

第四節(jié) 企業(yè)走出去后，如何進行文化重構(gòu)

第五節(jié) 案例研究：中石化走出去文化重構(gòu)

第四章 互聯(lián)網(wǎng)正在重塑中國文化習(xí)慣

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)對社會和企業(yè)的影響

第二節(jié) 電子商務(wù)時代的企業(yè)文化重構(gòu)

第三節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)該歇歇了，互聯(lián)網(wǎng)時代該這么玩

第四節(jié) 案例研究：阿里巴巴企業(yè)文化重構(gòu)

第五章 制造業(yè)文化重構(gòu)

第一節(jié) 中國制造2025

第二節(jié) 從文化重構(gòu)角度來提高企業(yè)核心競爭力

第三節(jié) 我國制造業(yè)亟需結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級

第六章 企業(yè)文化重構(gòu)的理論基礎(chǔ)

第一節(jié) 企業(yè)文化基本理論

第二節(jié) 應(yīng)用企業(yè)文化理論

第三節(jié) 企業(yè)文化生態(tài)理論

第四節(jié) 企業(yè)文化落地理論

第五節(jié) 跨文化溝通理論

第六節(jié) 企業(yè)文化融合理論

第七節(jié) 典型案例：中國大唐企業(yè)集團文化重構(gòu)

第七章 企業(yè)文化重構(gòu)的主要內(nèi)容

第一節(jié) 愿景與戰(zhàn)略

第二節(jié) 價值觀與運營理念

第三節(jié) 企業(yè)倫理與道德

第四節(jié) 制度與規(guī)范

第五節(jié) 企業(yè)形象

第六節(jié) 典型案例：交通銀行企業(yè)文化重構(gòu)

第八章 企業(yè)文化重構(gòu)的一般類型

第一節(jié) 戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化

第二節(jié) 市場導(dǎo)向型企業(yè)文化

第三節(jié) 績效導(dǎo)向型企業(yè)文化

第四節(jié) 案例研究：海爾的文化重構(gòu)

第九章 企業(yè)文化重構(gòu)的路徑選擇

第一節(jié) 由內(nèi)向外的企業(yè)文化重構(gòu)

第二節(jié) 企業(yè)文化評估：為企業(yè)文化重構(gòu)夯實基礎(chǔ)

第三節(jié) 重構(gòu)價值觀體系：尋找行為的根源

第四節(jié) 重構(gòu)行為規(guī)范體系：建立基于價值觀的行為規(guī)范

第五節(jié) 新企業(yè)文化體系的落地

第十章 經(jīng)典案例研究：中儲糧企業(yè)文化重構(gòu)

參考文獻

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