（1）要做到前瞻性與可操作性的統(tǒng)一。

在當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加復(fù)雜、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式壓力凸顯的背景下，企業(yè)要做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃決策，就必須增強(qiáng)戰(zhàn)略的前瞻性與可操作性。要對(duì)外部環(huán)境的長期發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，以確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，同時(shí)要及時(shí)把握當(dāng)前環(huán)境中的最新動(dòng)態(tài)，努力抓住各種機(jī)遇。

規(guī)劃是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，要正確認(rèn)識(shí)“十四五”規(guī)劃的性質(zhì)和作用。堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，準(zhǔn)確把握企業(yè)所處發(fā)展階段的基本特征，明確階段性目標(biāo)、任務(wù)和措施，進(jìn)一步明確規(guī)劃實(shí)施責(zé)任主體，保障規(guī)劃的前瞻性和微觀操作性。

（2）要保證規(guī)劃編制的民主性和科學(xué)性。

要下大力氣做好規(guī)劃編制的前期準(zhǔn)備、發(fā)展環(huán)境分析、項(xiàng)目論證等工作，不斷拓寬規(guī)劃思路；要堅(jiān)持實(shí)地調(diào)研、網(wǎng)上意見征集、專家座談等形式，廣泛聽取基層廣大干部職工及相關(guān)部門、社會(huì)各界對(duì)企業(yè)“十四五”規(guī)劃編制的意見和建議，增強(qiáng)規(guī)劃工作的透明度和公眾參與度；要建立、健全發(fā)展規(guī)劃專家咨詢論證制度，提升規(guī)劃的科學(xué)編制水平。企業(yè)可邀請(qǐng)有關(guān)專業(yè)咨詢公司及專家全程參與指導(dǎo)規(guī)劃的編制工作。

（3）要保證規(guī)劃編制的剛性和彈性。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素變化比較快，所以在編制規(guī)劃時(shí)應(yīng)注意保持規(guī)劃的剛性和彈性相結(jié)合。規(guī)劃的剛性主要指按照一定的要求、理論和模板形成規(guī)劃思路和文件。規(guī)劃的彈性處于從屬地位，主要用來彌補(bǔ)規(guī)劃剛性的缺陷，使具有一定剛性的規(guī)劃增強(qiáng)靈活性，使規(guī)劃更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的需求，規(guī)劃要與時(shí)俱進(jìn)。

（4）要堅(jiān)持中長期戰(zhàn)略和近期規(guī)劃相結(jié)合的原則。

要從企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略出發(fā)，謀劃中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的方向，同時(shí)結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際，明確企業(yè)的近期目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)，提出具有可操作性的對(duì)策。通過及時(shí)的階段性的調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)螺旋式上升的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

（5）要堅(jiān)持效益優(yōu)先和科學(xué)發(fā)展相結(jié)合的原則。

要緊緊圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益的核心環(huán)節(jié)，做好規(guī)劃制定，并從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，把切實(shí)履行社會(huì)責(zé)任作為著眼點(diǎn)，做到誠信經(jīng)營、依法納稅、節(jié)約資源、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、確保生產(chǎn)質(zhì)量、保障員工權(quán)益等，形成做強(qiáng)做大與持續(xù)、穩(wěn)定、科學(xué)發(fā)展相統(tǒng)一的發(fā)展道路。

（6）要堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和綜合推進(jìn)相結(jié)合的原則。

各單位要高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃的編制工作，形成工作機(jī)制，督促、協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃的編制工作。同時(shí)，要積極推動(dòng)其他相關(guān)部門共同參與，形成合力拖進(jìn)工作的機(jī)制和氛圍。

（7）要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧與重點(diǎn)發(fā)展相結(jié)合的原則。

“十四五”規(guī)劃編制要總攬全局、科學(xué)籌劃、協(xié)調(diào)發(fā)展、兼顧各方，既要全面統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展、企業(yè)與相關(guān)各方利益團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展、企業(yè)與自然和諧發(fā)展、企業(yè)員工發(fā)展等，又要按照實(shí)際情況確定重點(diǎn)發(fā)展的方向和領(lǐng)域，做到全面發(fā)展、重點(diǎn)突破。

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集團(tuán)管控圖書最新版

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

序言6

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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