集團企業(yè)總是存在于一定的時間和空間上的，因此，集團企業(yè)不可避免地要面對具體時間和空間上的文化，集團文化也就存在一個如何面對具體時間和空間文化的問題。具體的來說，在時間上，集團文化要面對不同的時代文化，在空間上，集團文化要面對地域文化和行業(yè)文化。它們共同對集團文化產(chǎn)生影響，在集團文化中留下自己的烙印。

近些年新生代在媒體上頻出主要說的就是90后與00后的一些問題，就是因為時代變遷而帶來的文化差異。隨著時間的推進，90后員工已經(jīng)開始登上舞臺，進入職場，在某些企業(yè)已經(jīng)成為基礎員工群體。但是，由于成長的環(huán)境不同，受到的教育不同，視野的不同，再加上中國經(jīng)濟發(fā)展的不同，與60年代和70年代甚至與80后的人相比，90后員工在思維和認識上具有非常明顯的特質(zhì)，而且，這種特質(zhì)與前兩者的特質(zhì)是如此的截然不同。他們更大膽、更自我，更愿意跟隨自己的喜好和心情而工作，這使得他們表現(xiàn)出更討厭硬性的規(guī)定，更缺少抗壓能力，更沒有上下級的觀念，更勇于追求自己的需要，更喜歡自由，更喜歡多場景應用與多場景轉(zhuǎn)換。面對著這種由于時代不同帶來的文化差異，集團文化該如何面對？

除了時代不同帶來的文化差異，集團文化還要面對地域文化的不同。集團企業(yè)所屬的各成員機構(gòu)，它們可能分布在不同的區(qū)域，根據(jù)企業(yè)文化生態(tài)理論，企業(yè)文化必然會受到地域文化的影響。這個時候，不同的地域有不同的地域文化，國外和國內(nèi)，北方和南方，東北和西北，北京和上海，地域文化的差異非常明顯，它們會對生活在其中的個人發(fā)生影響，打下烙印，也會對存在于其中的企業(yè)產(chǎn)生影響。那么，要建設具有統(tǒng)一性的集團文化，該怎么來面對不同地域文化差異的挑戰(zhàn)？

如果集團企業(yè)是多元化經(jīng)營，還存在一個行業(yè)文化的影響問題。不同的行業(yè)會有不同的行業(yè)文化特色，比如制造業(yè)，可能安全是比較強烈的要求，高科技行業(yè)，則對創(chuàng)新有強烈的要求，而外向型行業(yè)，則對服務有強烈的要求。行業(yè)的不同，會對所在行業(yè)的企業(yè)文化產(chǎn)生影響。比如說中國五礦集團，涉足制造、貿(mào)易、酒店等多個行業(yè)，要建設具有統(tǒng)一性的集團文化，還存在一個如何面對行業(yè)文化差異的問題。

集團文化要面對時代文化、地域文化和行業(yè)文化的差異，并且對各成員機構(gòu)的文化建設都具有指導作用，形成統(tǒng)一的集團文化，我們認為，關鍵是要統(tǒng)一集團文化的本質(zhì)，關注集團文化本質(zhì)的一致。在統(tǒng)一文化本質(zhì)的基礎上，各成員機構(gòu)可以根據(jù)自身的時代文化、地域文化和行業(yè)文化差異，對集團文化本質(zhì)進行闡釋，在具體的做法上進行調(diào)整。眾所周知，GE是一家跨國企業(yè)，它所涉及產(chǎn)品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務和消費者融資、媒體以及高新材料，包括GE商務融資、GE消費者金融、GE醫(yī)療、GE工業(yè)、GE基礎設施等，但是，在我們的感覺中，GE的創(chuàng)新文化和追求卓越的文化卻是非常凸現(xiàn)的。

集團文化實踐是多種多樣的，除了時代文化、地域文化、行業(yè)文化的影響外，還會受到各種因素的影響，但只要我們緊緊抓住集團文化的本質(zhì)，在集團文化的本質(zhì)上堅持統(tǒng)一，在集團文化的做法上適度調(diào)整，就可以有效應對各種挑戰(zhàn)。

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優(yōu)秀的企業(yè)不僅將產(chǎn)品鋪滿在消費者面前，更善于展示自己最富有人情味的感性價值。它們以市場領袖品牌示人，更時刻不忘告訴消費者，它們是如何積極回饋社會的。與此同時，它們常常不僅僅是一個行業(yè)的簡單領先者，更是習慣做標準和游戲規(guī)則的制定者，它們開創(chuàng)的好多做法如今都成了這個市場上大家公認的好傳統(tǒng)之一。如豐田、波音等制造商，耐克、麥當勞等品牌控制商，IBM等解決方案提供商，這些企業(yè)之所以能占據(jù)各個產(chǎn)業(yè)的領導地位，對所在產(chǎn)業(yè)有強大的系統(tǒng)集成能力，不僅來自于資本實力、規(guī)模實力，更是由于其具有強大的技術(shù)、品牌、信譽、營銷體系、供應鏈網(wǎng)絡等構(gòu)成的軟實力。

跨國企業(yè)之所以重視軟實力建設，一方面是因為在上百年的市場洗禮中，它們明白一個只注重硬實力的企業(yè)，不但不能讓人尊敬，而且還活不長久。那些沒有文化內(nèi)涵影響力的企業(yè)和品牌，只會曇花一現(xiàn)。并且，今天的消費者比任何時候都反感強勢和霸權(quán)，他們常常會把只注重硬實力建設的企業(yè)看成是財富的掠奪者與和諧的破壞者，可能不再對它們的品牌和產(chǎn)品保持興趣和信任。

集團文化與集團品牌的態(tài)勢;認識集團文化與集團品牌;文化融合與跨文化管理;文化管理與集團品牌體系建設。集團文化經(jīng)典圖書。

圖文目錄：

第一章 集團文化與集團品牌的態(tài)勢

第一節(jié) 如何真正構(gòu)建企業(yè)的軟實力

第二節(jié) 集團品牌——讓集團企業(yè)實至名歸

第三節(jié) 央企集團品牌建設誤區(qū)——穿別人的鞋走自己的路

第四節(jié) 大型集團企業(yè)并購重組的品牌策略選擇

第五節(jié) 集團品牌管理的終極歸宿

附一 企業(yè)家群體的價值追問

附二 不能讓企業(yè)患上“良心肥大癥”

附三 盛與衰——對中國企業(yè)的反思

第二章 認識集團文化與集團品牌

第一節(jié) 集團文化作用的認識不斷深入

第二節(jié) 走出集團文化建設的七大誤區(qū)

第三節(jié) 集團文化：概念與范疇

第四節(jié) 集團品牌的由來及相關概念

第五節(jié) 集團品牌的模式及影響因素

附一 戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化理念體系

附二 集團品牌的結(jié)構(gòu)

第三章 文化融合與跨文化管理

第一節(jié) 文化的整合與融合：不成功便成仁

第二節(jié) 文化整合的原則、方式與步驟

第三節(jié) 跨文化管理：文化沖突的解決之道

附一 合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

附二 東風日產(chǎn)的跨文化整合

附三 企業(yè)文化融合和跨文化管理

第四章 集團文化建設：從文化建設到文化管理

第一節(jié) 集團文化的幾種類型：企業(yè)文化生態(tài)

第二節(jié) 企業(yè)文化生態(tài)概念的提出

第三節(jié) 集團企業(yè)應該建設企業(yè)文化生態(tài)

第四節(jié) 集團文化建設中的常見問題

第五節(jié) 集團文化建設的模型、原則及方法

第六節(jié) 從文化建設向文化管理邁進

附一 中國華電集團的“一主多元”集團文化

附二 某某集團企業(yè)文化診斷評估與考核評價

附三 集團文化建設需統(tǒng)一集團企業(yè)的使命

第五章 集團品牌體系建設

第一節(jié) 集團品牌價值體系

第二節(jié) 集團品牌診斷體系

第三節(jié) 集團品牌傳播體系

第四節(jié) 集團品牌管理體系

第五節(jié) 集團品牌識別體系

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