“集團(tuán)管控”所指的“集團(tuán)”不一定是指多元化大型企業(yè)集團(tuán)，事實上，只要存在分子公司，就會出現(xiàn)總部與分子公司之間的權(quán)責(zé)分配問題，也就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題，涉及到集分權(quán)問題，就存在管控。集團(tuán)管控的核心是責(zé)權(quán)體系，就是集團(tuán)總部與分子公司的集分權(quán)管理。

集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團(tuán)的管控程度。所謂“集權(quán)”，即職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。所謂“分權(quán)”，即職權(quán)的分散化，也就是指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對所屬機(jī)構(gòu)的授權(quán)程度與內(nèi)容。集團(tuán)企業(yè)是采取集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，其影響差異很大，如圖所示。

集權(quán)和分權(quán)的影響（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）

企業(yè)集團(tuán)要通過合理的集權(quán)和分權(quán)，實現(xiàn)集團(tuán)總部對分子公司的管控目標(biāo)。集團(tuán)總部如果權(quán)力過于集中，對分子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理全盤指揮，分子公司開展業(yè)務(wù)的主動性和靈活性優(yōu)勢就得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團(tuán)公司，下屬公司就擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。

例如，某國有大型設(shè)計院的總部效益非常好，并且總部對外地各分院的管理采用高度集權(quán)的方式，對分院的資金使用、發(fā)展方向、人員配置等都統(tǒng)一管理，并且管理人員實行總院委派，年限輪換制。各分院由于自由發(fā)展空間較小，在市場上的競爭能力不強(qiáng)，并且對總院現(xiàn)有的資源無法充分利用，使得總院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)與各分院的發(fā)展方向存在差異，并沒有實現(xiàn)總院的資源配置最優(yōu)，總體戰(zhàn)斗力最強(qiáng)以及全局利益最大。還有一家民營制造業(yè)集團(tuán)公司，由于制造業(yè)實體分屬于下屬各子公司，并且各子公司擁有獨(dú)立的職能管理部門以及研發(fā)部門，在各自分屬的地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營。這就導(dǎo)致雖然母公司有統(tǒng)一的經(jīng)營渠道，但是母公司對子公司的管理能力有限，無法實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配，指揮運(yùn)營的局面。

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個新的領(lǐng)域時，集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是市場地位方面，相對來說都比較薄弱。為了集中集團(tuán)力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。

吉利集團(tuán)董事長李書福收回上海華普經(jīng)營權(quán)的案例，說明了由于集團(tuán)總部在子公司創(chuàng)立初期過度地分權(quán)，導(dǎo)致母公司對子公司的管控出了問題。

2004年9月，原任吉利集團(tuán)CEO的徐剛獨(dú)立掌舵上海華普。上海華普是吉利集團(tuán)在2002年收購杰士達(dá)的基礎(chǔ)上建立起來的。徐剛到任后短短時間內(nèi)就推出了華普M203、飚風(fēng)、飚風(fēng)二代等幾款新車。2004年華普汽車增長61.7%，2005年更加速到近150%，成為當(dāng)年國內(nèi)汽車銷量增長最快的企業(yè)。隨著華普規(guī)模做大和產(chǎn)品線完善，逐漸顯露出獨(dú)立于吉利總部的傾向。

據(jù)當(dāng)時徐剛與李書福簽訂為期5年的承包經(jīng)營協(xié)議顯示，在股權(quán)架構(gòu)上，李書福為華普的大股東，徐剛為小股東；在人財物、產(chǎn)供銷、品牌、研發(fā)等方面，徐剛擁有獨(dú)立權(quán)力。然而，2006年9月，李書福收回了徐剛對上海華普汽車的經(jīng)營管理權(quán)，收回華普汽車包括財務(wù)、法務(wù)、人事等權(quán)利，華普汽車的經(jīng)營指標(biāo)由集團(tuán)下達(dá)和考核。而以前這些權(quán)力都?xì)w徐剛所有，這一天距離徐剛5年的承包期滿還有整整3年時間。由于徐剛的經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績連續(xù)兩年無法達(dá)到集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，這只是李書福收回華普經(jīng)營權(quán)的表面原因，真正的原因是李書福在華普剛成立時對徐剛的分權(quán)過大，從而才會導(dǎo)致子公司戰(zhàn)略偏離、經(jīng)營不理想，甚至與母公司窩里斗，形成內(nèi)部競爭和品牌沖突。

要實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，管控是關(guān)鍵，核心是處理好集團(tuán)總部對分子公司的集分權(quán)管理問題。

每天一本好書推薦

一本可以學(xué)會“集團(tuán)管控”的圖書，滿滿的干貨

對于企業(yè)來說，做大做強(qiáng)是不懈的追求，大而強(qiáng)，企業(yè)就能真正擁有卓爾不群的核心競爭力，就能夠擁有傲視群雄的市場力量，獲得自己期望甚至超出期望的利潤和回報。對于集團(tuán)來說，做大已經(jīng)不成為問題，“大”是集團(tuán)的應(yīng)有之義，不大，就不能成其為集團(tuán)。當(dāng)然，集團(tuán)也不是“大”就到了頂點(diǎn)，集團(tuán)還需要更大，還可以更大，但不能大而弱;集團(tuán)更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)”，走一條由大而強(qiáng)的道路，這樣，這種“大”才是有深厚根基的，最后實現(xiàn)一種“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性發(fā)展循環(huán)，獲得持續(xù)的壯大。

但是，讓企業(yè)主們煩悶的是，一旦企業(yè)做大，成為集團(tuán)，贏得市場力量和優(yōu)勢，另外一個問題就已經(jīng)等在路上，消逝了企業(yè)變“大”所帶來的一系列好處，這個問題就是“大企業(yè)病”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中層級過多，內(nèi)部溝通不暢，資源利用效率不高，不能靈活應(yīng)對外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，不能突破規(guī)模墻限制而持續(xù)獲得高速成長。要解決這個問題，獲得“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性循環(huán)，關(guān)鍵在于管理，集團(tuán)切實需要實現(xiàn)有效的管控。

根據(jù)集團(tuán)目的的不同，有三種管控模式可供選擇，這三種模式是：戰(zhàn)略管控型，財務(wù)管控型和運(yùn)營管控型。

實行戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)，總部對子公司主要是提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，以戰(zhàn)略來規(guī)范子公司的發(fā)展方向。實行財務(wù)管控型的集團(tuán)，總部對子公司主要是通過財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行要求，從利潤等方面考核子公司。實行運(yùn)營管控型的集團(tuán)，總部對子公司的控制比較嚴(yán)，子公司很大程度上相當(dāng)于是總部的一個事業(yè)部門，完成總部的某種職能。

集團(tuán)選擇何種管控模式，除了與集團(tuán)的目的有關(guān)外，還與集團(tuán)的業(yè)務(wù)有關(guān)，《集團(tuán)管控》一書為采取何種管控模式提供了判斷的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，該書并沒有止步于提出理念，而是從理念到操作形成了一個完整的系統(tǒng)，體現(xiàn)了操作性和實用性。

通過一個模型、兩個設(shè)計和四個步驟，該書富有獨(dú)創(chuàng)性地解決了集團(tuán)總部對子公司的管理難題?？偛坑纱藷o須再在需要子公司的積極能動性和擔(dān)心子公司的不可控之間猶豫不決，徹底解決了“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的困境。從此，總部的工作更為輕松，子公司的業(yè)績更為突出，雙方的利益都有保障。

一個模型是指大型企業(yè)管理模型，該模型分析了影響大型企業(yè)績效的內(nèi)外部因素，理清了大型企業(yè)管理的要素。

兩個設(shè)計是指集團(tuán)組織模式設(shè)計和集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，通過這兩個設(shè)計，可以明確集團(tuán)總部的職能定位，明確集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。

四個步驟是指集團(tuán)管控模式的四個關(guān)鍵步驟，從選擇組織模式、設(shè)計組織架構(gòu)、規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程到進(jìn)行業(yè)績評價，構(gòu)筑集團(tuán)管控的完整體系。

圖書目錄：

第1篇 集團(tuán)公司管理與變革

第1章 大型企業(yè)管理模型

大型企業(yè)的外部環(huán)境

大型企業(yè)的內(nèi)部管理

大型企業(yè)的組織績效

M集團(tuán)的管理現(xiàn)狀

第2章 組織結(jié)構(gòu)變革研究

組織變革總體解決模型

組織結(jié)構(gòu)變革的實施

集團(tuán)管控核心問題

M集團(tuán)的組織變革

第2篇 集團(tuán)公司組織模式

第3章 集團(tuán)組織模式的選擇

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略

三種常見的組織管控模式

集團(tuán)管控模式的評估與選擇

M集團(tuán)組織模式的選擇

第4章 集團(tuán)的功能定位

集團(tuán)總部的一般功能

集團(tuán)管理層次定位

M集團(tuán)的功能定位

第3篇 集團(tuán)公司組織設(shè)計

第5章 集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論

集團(tuán)對派出董事的管理

集團(tuán)的約束和激勵機(jī)制

M集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

第6章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(一)

組織結(jié)構(gòu)的主要類型

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般規(guī)律

大型集團(tuán)的組織設(shè)計

M集團(tuán)的組織設(shè)計

第7章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(二)

集團(tuán)總部部門職能設(shè)計

總部對下屬單位的管控

M集團(tuán)總部的職能結(jié)構(gòu)

第4篇 集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程

第8章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(一)

集團(tuán)權(quán)責(zé)體系概述

集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計

M集團(tuán)權(quán)責(zé)體系診斷

第9章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(二)

責(zé)權(quán)體系變革的步驟

權(quán)責(zé)體系制度文件

M集團(tuán)的責(zé)權(quán)文件

第10章 集團(tuán)的核心管理流程

核心管理流程概述

主要核心管理流程示意

M集團(tuán)管理流程的完善

第5篇 集團(tuán)公司業(yè)績管理

第11章 集團(tuán)的業(yè)績管理體系

業(yè)績管理的目標(biāo)和原則

典范的業(yè)績管理流程

業(yè)績管理改革的要點(diǎn)

M集團(tuán)的業(yè)績管理辦法

第12章 全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

全面預(yù)算制定的步驟和工具

全面預(yù)算管理的實施與控制

M集團(tuán)全面預(yù)算管理制度

購買&聯(lián)系方式：

1.圖書購買點(diǎn)擊“微店”進(jìn)行購買。

2.楊老師 13810639795 微信號：glbigdata

3.加入“十四五”規(guī)劃研討微信群添加微信號：glbigdata發(fā)送“十四五”

4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品購買請點(diǎn)擊“閱讀原文”

備注：如需購買數(shù)據(jù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)咨詢可添加以上微信號發(fā)送“十四五”進(jìn)行咨詢。