企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化的內(nèi)外部環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行的總體性謀劃，對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。因此，本章對各個(gè)航空運(yùn)輸公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行對比分析。

國航以“全球領(lǐng)先的航空公司”為愿景，以“安全第一、四心服務(wù)、穩(wěn)健發(fā)展、成就員工、履行責(zé)任”為使命，以“成為具有國際競爭力的大型網(wǎng)絡(luò)型承運(yùn)人，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”為發(fā)展目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)四大戰(zhàn)略目標(biāo)“競爭實(shí)力世界前列、發(fā)展能力持續(xù)增強(qiáng)、客戶體驗(yàn)美好獨(dú)特、相關(guān)利益穩(wěn)步提升”。

東航圍繞“世界一流、幸福東航”的發(fā)展愿景，以全面深化改革為主線，以國際化、互聯(lián)網(wǎng)化為引領(lǐng)，圍繞轉(zhuǎn)型發(fā)展、品牌建設(shè)、能力提升，致力于實(shí)現(xiàn)“打造世界一流、建設(shè)幸福東航”的發(fā)展愿景，深入推進(jìn)“樞紐網(wǎng)絡(luò)、成本控制、品牌經(jīng)營、精細(xì)化管理、信息化”五大戰(zhàn)略，充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維、客戶經(jīng)營理念和大數(shù)據(jù)分析手段，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，加快從傳統(tǒng)航空運(yùn)輸企業(yè)向現(xiàn)代航空集成服務(wù)商轉(zhuǎn)型，致力于建設(shè)一個(gè)“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的世界一流現(xiàn)代航空綜合服務(wù)集成商。

南航明確了“三二四五三”戰(zhàn)略框架：其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是“三個(gè)一流”：一流的安全品質(zhì)、一流的盈利能力、一流的品牌形象；戰(zhàn)略布局是打造廣州—北京“雙樞紐”；戰(zhàn)略取向是推動(dòng)“四化”：規(guī)范化、一體化、智能化、國際化發(fā)展；治理體系由黨的領(lǐng)導(dǎo)、治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、市場機(jī)制和企業(yè)文化五個(gè)體系構(gòu)成；保障能力是加強(qiáng)“條件、資源、環(huán)境”三個(gè)方面的保障。

海航海倡導(dǎo)“以客為尊”的服務(wù)精神，遵循“SMILE”服務(wù)準(zhǔn)則，傳遞“相伴相惜，夢享飛行”的服務(wù)理念，立志成為中華民族的世界級卓越航空企業(yè)和航空品牌。為順應(yīng)未來民航業(yè)高速增長的發(fā)展趨勢，制定了“全面提升公司綜合競爭實(shí)力，打造航空主業(yè)核心業(yè)務(wù)平臺，建設(shè)智力密集、技術(shù)領(lǐng)先、管理優(yōu)秀、資金雄厚并具備國際競爭力的世界級航空企業(yè)”的整體戰(zhàn)略，傾力打造全球多基地營運(yùn)，規(guī)模、運(yùn)營能力、服務(wù)品質(zhì)、安全運(yùn)營水平居世界前列的航空公司。

從各個(gè)航空公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來看，各航空公司均以打造世界一流、全球領(lǐng)先為目標(biāo)，并且都強(qiáng)調(diào)安全、客戶體驗(yàn)、管理等方面，注重提高企業(yè)的綜合競爭力。各航空公司應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略研究，明晰戰(zhàn)略定位，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書

序言

集團(tuán)管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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