目前，計(jì)算多元化產(chǎn)業(yè)投資常見組合的方法模型主要有GE矩陣和ADL矩陣。

GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix，如圖所示)是戰(zhàn)略規(guī)劃最常用的工具之一。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力，對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合，判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。在兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。通過對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。

圖:GE矩陣圖

ADL矩陣（如圖3-2所示）是由著名的管理咨詢公司阿瑟·D·利特爾公司(Arthur D. Little，簡(jiǎn)稱ADL)20世紀(jì)70年代提出的，即生命周期組合矩陣，是一項(xiàng)投資組合管理方法。ADL矩陣把組織自身在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同該市場(chǎng)的生命周期階段相結(jié)合，其中一個(gè)維度是產(chǎn)業(yè)的生命周期階段，另一個(gè)維度是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場(chǎng)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率的分布、顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。這些要素的均衡決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段，不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點(diǎn)。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位從強(qiáng)到弱可分為五類：統(tǒng)治地位，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競(jìng)爭(zhēng)者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競(jìng)爭(zhēng)者的影響；強(qiáng)勢(shì)地位，處于強(qiáng)勢(shì)地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為；有利地位，處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導(dǎo)地位，但這些企業(yè)都是居于良好的競(jìng)爭(zhēng)地位及擁有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；維持地位，處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績(jī)，能與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，有能夠維持其地位的機(jī)會(huì)；軟弱地位，處于軟弱地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位弱，優(yōu)勢(shì)少，很難長(zhǎng)久地與競(jìng)爭(zhēng)者相抗衡。

根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應(yīng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，形成矩陣圖。利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關(guān)鍵一點(diǎn)是首先確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣上處于什么位置。根據(jù)ADL矩陣，當(dāng)企業(yè)和市場(chǎng)條件不同時(shí)，相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式。如一個(gè)占統(tǒng)治的企業(yè)可以主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)，刺激需求量增加，從而達(dá)到市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；而在一個(gè)成熟的市場(chǎng)上，實(shí)力弱小的企業(yè)沒有能力使市場(chǎng)需求擴(kuò)大，只能瞄準(zhǔn)一個(gè)新的市場(chǎng)區(qū)段進(jìn)行開發(fā)，或及時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)有利的發(fā)展方向上去，這樣才能達(dá)到發(fā)展的目的。

仁達(dá)方略認(rèn)為，這兩個(gè)關(guān)于產(chǎn)業(yè)投資最優(yōu)組合的方法模型都存在著一定的局限性。例如，“GE矩陣”就存在著對(duì)各種不同因素進(jìn)行評(píng)估較難、指標(biāo)的最后聚合比較困難、核心競(jìng)爭(zhēng)力未被提及、沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系的局限性；“ADL矩陣”存在著沒有標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)生命周期長(zhǎng)度、確定行業(yè)生命周期當(dāng)前階段比較困難、競(jìng)爭(zhēng)者有可能影響行業(yè)生命周期長(zhǎng)度的局限性。

仁達(dá)方略在對(duì)“GE矩陣”和“ADL矩陣”深入研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)選擇的相關(guān)因素，提出了“基于內(nèi)外部因素的產(chǎn)業(yè)投資組合模型”和“基于產(chǎn)業(yè)生命周期的多元化產(chǎn)業(yè)組合矩陣”。這兩個(gè)模型雖然很難解決“GE矩陣”和“ADL矩陣”存在的局限性，但對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了優(yōu)化，評(píng)價(jià)過程進(jìn)行了簡(jiǎn)化，對(duì)企業(yè)決策者使用這兩個(gè)模型進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)，更方便實(shí)用。（部分內(nèi)容來源于網(wǎng)絡(luò)）

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書

集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國(guó)企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國(guó)際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營(yíng)管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國(guó)電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國(guó)建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績(jī)管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績(jī)管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績(jī)指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績(jī)審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績(jī)管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品購(gòu)買請(qǐng)點(diǎn)擊“閱讀原文”