一、強化戰(zhàn)略引領，提升戰(zhàn)略管理能力

以某水務集團為例，在總裁辦公會下，設置6個專業(yè)委員會，形成“1會＋6 委”決策機制，確保集團戰(zhàn)略、重大投資決策科學合理。推進區(qū)域事業(yè)部改革，成立山東、廣西、華中、華東四個區(qū)域事業(yè)部，中原、四川兩個綜合事業(yè)區(qū)，充分放權(quán)釋放組織活力和潛能。

二、加大PPP項目投入、做大增量業(yè)務；推動城鎮(zhèn)水務與水環(huán)境開發(fā)兩大主業(yè)協(xié)同配合、各業(yè)務主體向綜合性投資主體轉(zhuǎn)變

近三年，該水務集團新簽約項目分別為43個、36個和34個，在建未完工項目分別為75個、81個和73個，已完工項目分別為40個、30個和42個。

存量項目精耕細作，提高投資運營效益。培育新業(yè)務能力，努力實現(xiàn)海外業(yè)務，工業(yè)廢水、清潔能源等板塊突破性增長；推動環(huán)衛(wèi)業(yè)務全國布局；推進海水淡化進京項目前期工作，提高設計業(yè)務綜合實力；提升技術競爭力及其驅(qū)動作用，推動文化、人才、品牌等軟實力建設。

三、推進水務板塊運營模式創(chuàng)新

該水務集團不斷創(chuàng)新水務業(yè)務運營模式，形成了包括BOT模式、TOT模式、BOT+TOT模式、PPP模式、EPC模式及EPC＋C模式等多樣化運營模式。

具體來講，新建污水處理廠、自來水廠或再生水廠進行BOT招商，所采取的BOT模式全稱為建設（B）-運營（O）-移交（T），BOT模式下，引進了資本市場資金，彌補公用事業(yè)財政投入資金不足，通過上述項目投資、建設和運營管理獲得投資回報。

TOT模式全稱為移交（T）-運營（O）-移交（T）。TOT沒有建設階段，政府將已建成的污水處理廠、自來水廠或再生水廠進行招商，某水務集團作為投資者運營、收取污水處理/產(chǎn)水收入的特許經(jīng)營權(quán)，進而獲得投資收益。

PPP模式全稱為公營（P）-私營（P）-合伙（P），該水務集團旗下污水處理廠、自來水廠或再生水廠項目投建由政府和企業(yè)共同實施，各有分工，政府與企業(yè)為平等合作關系。

EPC＋C模式全稱總承包（EPC）+托管運營（C），在系統(tǒng)建設階段采用EPC總承包的服務模式，在運營階段采用系統(tǒng)托管運營模式，該水務集團全程都不擁有水處理廠、自來水廠或再生水廠相關資產(chǎn)所有權(quán)，僅憑借提供的服務收取服務費用。

此外，該水務集團還采用BOT/TOT模式，通過投標方式來承接污水處理廠、自來水廠或再生水廠運營項目，開展中標污水處理廠、自來水廠或再生水廠的建設和運營，進而獲得穩(wěn)定的投資回報。

四、加大技改投入，提升污水及再生水處理能力，降低運營成本

該水務污水及再生水處理能力

為了提升流域綜合治理工程實效性、長效性和參與性，開發(fā)建立面向“政府、企業(yè)、公眾”的智慧環(huán)境解決系統(tǒng)，系統(tǒng)化提升環(huán)境管理科學化、實時化、公眾化的水平。

——建立面向政府智慧環(huán)境管控系統(tǒng)，變應急管理為預警管理，統(tǒng)籌決策；

——建立面向企業(yè)智慧環(huán)境考核與評價系統(tǒng)，集數(shù)據(jù)采集、綜合分析、系統(tǒng)評價、應急管理于一體，提升水系建設、運管水平。

——建立面向公眾的智慧環(huán)境公示系統(tǒng)，通過微信、微博、網(wǎng)絡、服務站等形式，建立公眾與政府間、公眾與第三方間的雙向信息反饋機制，提升公眾參與水平。

——整合城市河流域的社會經(jīng)濟、城市建設、水文水質(zhì)監(jiān)測大數(shù)據(jù)，深刻剖析水環(huán)境問題的根源和治理思路，制定符合政策要求、滿足城市發(fā)展需求和公眾意愿的、能夠全方位解決長期水環(huán)境問題綜合解決方案，提高水環(huán)境綜合治理技術體系環(huán)境效益和經(jīng)濟效益。

六、推進“海綿城市”建設

該水務集團將海綿城市理念引入水環(huán)境綜合治理、水資源調(diào)配和面源污染控制各環(huán)節(jié)，通過節(jié)點建設、示范區(qū)建設等形式，灰綠結(jié)合，點-線-面-體多維度集成應用海面城市建設技術，實現(xiàn)了雨水資源化利用、削減面源污染。

——利用SWMM、MIKE、HYSTEM-EXTRAN等軟件對城市排水管道、水系運行工況進行一維、二維模擬，分析城市排水系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)和內(nèi)澇風險，識別海綿城市建設重點區(qū)域。

——選取城市易澇區(qū)域進行海綿化改造，建設海綿城市示范綜合體，緩解城市內(nèi)澇風險。

綜上所述，該水務集團通過開展“創(chuàng)一流”對標管理提升，憑借其工程設計、工程咨詢、環(huán)保設施運營等甲級資質(zhì)，核心工藝、技術研發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、項目管理及融資渠道等多重優(yōu)勢，以股權(quán)收購、TOT、BOT、委托運營等模式，大幅度提升了集團總部項目獲取能力、研發(fā)能力與核心技術創(chuàng)新能力，海外業(yè)務拓展能力，有效拓展海外市場。截至2020年末，在全國及馬來西亞、葡萄牙等地擁有1,334家水廠，實現(xiàn)了全國性戰(zhàn)略布局，成功開拓海外市場。

該水務集團經(jīng)驗模式值得學習借鑒。

每天一本好書推薦

集團管控經(jīng)典案例圖書

集團管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點落在對組織的管控。

《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關系100

三、業(yè)務組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關鍵點102

五、集團組織結(jié)構(gòu)的設計104

六、集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機械制造集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團責權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責權(quán)和流程關系122

一、集團權(quán)責體系定義123

二、權(quán)責關系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責關系及其劃分原則125

四、責權(quán)劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責設計的主要方法128

一、職責設計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責權(quán)體系具備的條件128

三、集團公司的責權(quán)體系設計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責權(quán)體系建構(gòu)的關鍵步驟130

一、某央企集團網(wǎng)格化責權(quán)體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學管控的前提137

第二節(jié) 科學的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設總體模型145

二、集團文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風險控制與內(nèi)部控制172

一、集團企業(yè)的風險控制172

二、集團企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內(nèi)金控集團責權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

購買&聯(lián)系方式：

1.圖書購買點擊“微店”進行購買。

2.楊老師 13810639795 微信號：glbigdata

3.加入“十四五”規(guī)劃研討微信群添加微信號：glbigdata發(fā)送“十四五”

4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品購買請點擊“閱讀原文”