華僑城集團(tuán)擁有康佳集團(tuán)、華僑城地產(chǎn)以及錦繡中華、世界之窗、歡樂(lè)谷、威尼斯酒店，以及經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店CITY INN城市客棧等知名企業(yè)品牌，核心業(yè)務(wù)涉及旅游、房地產(chǎn)、通訊電子等領(lǐng)域。除康佳電子以外，華僑城集團(tuán)旗下幾乎所有的產(chǎn)業(yè)品牌、子公司品牌均延用“華僑城”的集團(tuán)品牌。在2006年經(jīng)歷換標(biāo)行動(dòng)之后，華僑城集團(tuán)力推集團(tuán)品牌，并將集團(tuán)品牌的影響力提到一個(gè)前所未有的戰(zhàn)略高度。

1．力推集團(tuán)品牌，設(shè)立三級(jí)管理

集團(tuán)品牌管理，最大的難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)集團(tuán)品牌管理與產(chǎn)業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌的關(guān)系，不僅僅是在各自強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)上，也包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與工作任務(wù)的分工協(xié)作。如果處理得當(dāng)，兩者可以相互促進(jìn)；否則，很可能造成沖突，浪費(fèi)資源不說(shuō)，還容易損害各自的品牌識(shí)別。

為配合集團(tuán)品牌影響力的推廣與提升，華僑城集團(tuán)確立了集團(tuán)品牌管理在組織上的三級(jí)管理模式：

品牌決策委員會(huì)——由集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)、各子公司集團(tuán)一把手組成。

品牌管理執(zhí)行委員會(huì)——由集團(tuán)總部各部門(mén)的一把手、子集團(tuán)分管品牌工作的副總裁組成。

執(zhí)行委員會(huì)辦公室——由各子公司專(zhuān)職人員組成。

設(shè)立三級(jí)管理機(jī)構(gòu)的目的，就在于協(xié)調(diào)集團(tuán)品牌與旗下子品牌的關(guān)系，以避免集團(tuán)總部越俎代庖，也避免旗下公司喧賓奪主。

在華僑城集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理下，集團(tuán)組織統(tǒng)一、大規(guī)模的推廣活動(dòng)，而下面的企業(yè)則根據(jù)這個(gè)大的主題做一些相關(guān)的推廣。涉及到集團(tuán)品牌推廣的活動(dòng)，主要是由集團(tuán)來(lái)推廣。單個(gè)品牌的推廣則由旗下企業(yè)自己承擔(dān)，費(fèi)用也獨(dú)立核算。比較重大的品牌推廣計(jì)劃，提交到執(zhí)行委員會(huì)來(lái)討論，更重要的事則提交決策委員會(huì)協(xié)商，而日常事務(wù)的處理，交由執(zhí)行委員會(huì)辦公室操作。比如酒店連鎖這一塊，它們的品牌運(yùn)作有自己獨(dú)立的部門(mén)，在這個(gè)領(lǐng)域有它們專(zhuān)業(yè)性的體現(xiàn)。日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部是不介入的，集團(tuán)總部主要是控制大的活動(dòng)。

2．整體趨同下的個(gè)性彰顯

在不同的時(shí)候，對(duì)華僑城集團(tuán)品牌所訴求的重點(diǎn)，也會(huì)體現(xiàn)出差異。通過(guò)差異化的訴求，華僑城期望達(dá)到的目的是：既要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)品牌的影響力，同時(shí)也可以彰顯業(yè)務(wù)品牌、產(chǎn)品品牌的獨(dú)特性。

華僑城的品牌結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：第一層是集團(tuán)品牌，即華僑城；中間是業(yè)務(wù)品牌，即華僑城旅游、華僑城地產(chǎn)、華僑城酒店等；然后才是產(chǎn)品品牌，如：歡樂(lè)谷、世界之窗、波托菲諾、威尼斯等。

從結(jié)構(gòu)上來(lái)看，華僑城品牌結(jié)構(gòu)是一種典型的背書(shū)品牌：華僑城旅游、華僑城地產(chǎn)、華僑城酒店等都是華僑城集團(tuán)品牌的背書(shū)品牌。在這種品牌結(jié)構(gòu)下，業(yè)務(wù)品牌視覺(jué)形象中，母品牌仍然是主視覺(jué)形象。因此，不論這些背書(shū)品牌做什么樣的推廣，其實(shí)都會(huì)對(duì)華僑城品牌產(chǎn)生作用。

多元集團(tuán)的品牌架構(gòu)決策的核心原則是，各個(gè)層級(jí)品牌聯(lián)想，尤其是核心價(jià)值之間的兼容性。這種形態(tài)下，當(dāng)旗下品牌需要以一個(gè)獨(dú)特個(gè)性單獨(dú)推出的時(shí)候，也需要有其獨(dú)特的品牌個(gè)性。而集團(tuán)和業(yè)務(wù)品牌、產(chǎn)品品牌在驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者認(rèn)同中承擔(dān)不同的功能，才能發(fā)揮最佳的品牌力。華僑城集團(tuán)的品牌定位是“提供優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家”。不論是華僑城旅游、華僑城地產(chǎn)還是華僑城酒店，其核心價(jià)值都在致力于提升生活品質(zhì)。因此，華僑城集團(tuán)品牌架構(gòu)中，各個(gè)層級(jí)的品牌聯(lián)想、核心價(jià)值的同一性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于差異性。而其產(chǎn)品品牌，比如：“用智慧創(chuàng)造歡樂(lè)”的歡樂(lè)谷主題公園，也正好趨同于集團(tuán)品牌的定位和核心價(jià)值。如果去參加旅游交易會(huì)，就強(qiáng)調(diào)旅游業(yè)務(wù)品牌；如果是在文博會(huì)，彰顯在文化產(chǎn)業(yè)的品牌；假如要去參加房地產(chǎn)會(huì)的話，就要強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)性。

顯然，作為企業(yè)集團(tuán)，除集團(tuán)品牌應(yīng)該規(guī)劃核心價(jià)值外，各事業(yè)品牌、各產(chǎn)品品牌仍然需要在集團(tuán)核心價(jià)值的統(tǒng)帥下形成各自的品牌核心價(jià)值，完成更明確的定位，以符合每一個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，獲取不同產(chǎn)品顧客對(duì)品牌的認(rèn)同。

3．遠(yuǎn)近相關(guān)，各歸其所

從華僑城集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，旅游和地產(chǎn)業(yè)務(wù)依然是華僑城集團(tuán)的核心。因此，華僑城集團(tuán)品牌與這兩大產(chǎn)業(yè)品牌有著最緊密的聯(lián)系。但是，這并不意味著集團(tuán)品牌需要對(duì)兩大事業(yè)品牌起到同樣的助推作用。

旅游和房地產(chǎn)兩大產(chǎn)業(yè)雖然緊緊聯(lián)系在一起，但是，由于其基本屬性的不同，市場(chǎng)和消費(fèi)者都有著很大的差別。對(duì)于旅游景點(diǎn)而言，對(duì)消費(fèi)者的決策產(chǎn)生最主要作用的是旅游產(chǎn)品品牌價(jià)值本身，如：類(lèi)型、獲得的旅游休閑體驗(yàn)、所在區(qū)域、口碑以及價(jià)格，至于這個(gè)景區(qū)是誰(shuí)規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、建造、管理的，可能并不是消費(fèi)者關(guān)心的重點(diǎn)。基于這種考慮，華僑城與旅游產(chǎn)品品牌之間可以是松散的聯(lián)系，以背書(shū)品牌形式出現(xiàn)在旅游品牌的推廣。

然而，對(duì)于房地產(chǎn)市場(chǎng)而言，消費(fèi)者對(duì)品牌的關(guān)注度就大大提高了。隨著房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，房地產(chǎn)品牌傳遞給消費(fèi)者的是基于品質(zhì)和服務(wù)的綜合性體驗(yàn)與承諾。品牌美譽(yù)度高不高？企業(yè)實(shí)力怎樣？都是影響消費(fèi)者決策的關(guān)鍵因素。同時(shí)，華僑城房地產(chǎn)可以與華僑城集團(tuán)品牌實(shí)現(xiàn)更高效的嫁接?！叭A僑城集團(tuán)‘優(yōu)質(zhì)生活創(chuàng)想家’的品牌定位可以直接應(yīng)用到房地產(chǎn)品牌上，從而在已有產(chǎn)品特色的基礎(chǔ)上，加上華僑城集團(tuán)品牌的籌碼，贏得更多消費(fèi)者對(duì)于華僑城房地產(chǎn)品牌的認(rèn)同與喜愛(ài)。隨著華僑城房地產(chǎn)品牌知名度、美譽(yù)度的提升，反哺華僑城集團(tuán)品牌，為華僑城集團(tuán)品牌累積更多的資產(chǎn)，并最終使華僑城在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)上能夠獲得更高的溢價(jià)。因此，華僑城品牌可以緊密地與房產(chǎn)品牌聯(lián)系在一起，如以雙品牌形式出現(xiàn)。

酒店產(chǎn)業(yè)是華僑城的三大核心業(yè)務(wù)板塊之一，也是未來(lái)集團(tuán)的發(fā)展重點(diǎn)。目前，華僑城已經(jīng)形成從經(jīng)濟(jì)類(lèi)酒店到超五星級(jí)酒店，由4個(gè)酒店品牌組成的全系列酒店品牌布局，并且通過(guò)與英國(guó)洲際酒店集團(tuán)的合作獲得了初步的成功。但從現(xiàn)在的酒店業(yè)態(tài)看，華僑城集團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，最需要做的工作是樹(shù)立專(zhuān)業(yè)的形象。在完成酒店定位布局的基礎(chǔ)上，對(duì)酒店品牌的核心價(jià)值進(jìn)行規(guī)劃。酒店品牌需要強(qiáng)調(diào)自己專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)理念、獨(dú)特的風(fēng)格和人性化的服務(wù)，能夠給消費(fèi)者帶來(lái)更具聯(lián)想性、更具可感知價(jià)值的定位。

在行業(yè)與產(chǎn)品單一的格局下，營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)都是圍繞提升同一個(gè)品牌而進(jìn)行的。但隨著行業(yè)與產(chǎn)品日益繁雜多樣，對(duì)集團(tuán)品牌與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系進(jìn)行規(guī)劃，就成了許多大型企業(yè)集團(tuán)迫切需要解決的品牌問(wèn)題。華僑城的集團(tuán)品牌管理模式，提供了許多可圈可點(diǎn)的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

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集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌

圖文目錄：

第一章 集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的態(tài)勢(shì)

第一節(jié) 如何真正構(gòu)建企業(yè)的軟實(shí)力

第二節(jié) 集團(tuán)品牌——讓集團(tuán)企業(yè)實(shí)至名歸

第三節(jié) 央企集團(tuán)品牌建設(shè)誤區(qū)——穿別人的鞋走自己的路

第四節(jié) 大型集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組的品牌策略選擇

第五節(jié) 集團(tuán)品牌管理的終極歸宿

附一 企業(yè)家群體的價(jià)值追問(wèn)

附二 不能讓企業(yè)患上“良心肥大癥”

附三 盛與衰——對(duì)中國(guó)企業(yè)的反思

第二章 認(rèn)識(shí)集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌

第一節(jié) 集團(tuán)文化作用的認(rèn)識(shí)不斷深入

第二節(jié) 走出集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)

第三節(jié) 集團(tuán)文化：概念與范疇

第四節(jié) 集團(tuán)品牌的由來(lái)及相關(guān)概念

第五節(jié) 集團(tuán)品牌的模式及影響因素

附一 戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系

附二 集團(tuán)品牌的結(jié)構(gòu)

第三章 文化融合與跨文化管理

第一節(jié) 文化的整合與融合：不成功便成仁

第二節(jié) 文化整合的原則、方式與步驟

第三節(jié) 跨文化管理：文化沖突的解決之道

附一 合資企業(yè)文化整合：誰(shuí)牽著誰(shuí)的鼻子走

附二 東風(fēng)日產(chǎn)的跨文化整合

附三 企業(yè)文化融合和跨文化管理

第四章 集團(tuán)文化建設(shè)：從文化建設(shè)到文化管理

第一節(jié) 集團(tuán)文化的幾種類(lèi)型：企業(yè)文化生態(tài)

第二節(jié) 企業(yè)文化生態(tài)概念的提出

第三節(jié) 集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建設(shè)企業(yè)文化生態(tài)

第四節(jié) 集團(tuán)文化建設(shè)中的常見(jiàn)問(wèn)題

第五節(jié) 集團(tuán)文化建設(shè)的模型、原則及方法

第六節(jié) 從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

附一 中國(guó)華電集團(tuán)的“一主多元”集團(tuán)文化

附二 某某集團(tuán)企業(yè)文化診斷評(píng)估與考核評(píng)價(jià)

附三 集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一集團(tuán)企業(yè)的使命

第五章 集團(tuán)品牌體系建設(shè)

第一節(jié) 集團(tuán)品牌價(jià)值體系

第二節(jié) 集團(tuán)品牌診斷體系

第三節(jié) 集團(tuán)品牌傳播體系

第四節(jié) 集團(tuán)品牌管理體系

第五節(jié) 集團(tuán)品牌識(shí)別體系

優(yōu)秀的企業(yè)不僅將產(chǎn)品鋪滿在消費(fèi)者面前，更善于展示自己最富有人情味的感性?xún)r(jià)值。它們以市場(chǎng)領(lǐng)袖品牌示人，更時(shí)刻不忘告訴消費(fèi)者，它們是如何積極回饋社會(huì)的。與此同時(shí)，它們常常不僅僅是一個(gè)行業(yè)的簡(jiǎn)單領(lǐng)先者，更是習(xí)慣做標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的制定者，它們開(kāi)創(chuàng)的好多做法如今都成了這個(gè)市場(chǎng)上大家公認(rèn)的好傳統(tǒng)之一。如豐田、波音等制造商，耐克、麥當(dāng)勞等品牌控制商，IBM等解決方案提供商，這些企業(yè)之所以能占據(jù)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，對(duì)所在產(chǎn)業(yè)有強(qiáng)大的系統(tǒng)集成能力，不僅來(lái)自于資本實(shí)力、規(guī)模實(shí)力，更是由于其具有強(qiáng)大的技術(shù)、品牌、信譽(yù)、營(yíng)銷(xiāo)體系、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)等構(gòu)成的軟實(shí)力。

跨國(guó)企業(yè)之所以重視軟實(shí)力建設(shè)，一方面是因?yàn)樵谏习倌甑氖袌?chǎng)洗禮中，它們明白一個(gè)只注重硬實(shí)力的企業(yè)，不但不能讓人尊敬，而且還活不長(zhǎng)久。那些沒(méi)有文化內(nèi)涵影響力的企業(yè)和品牌，只會(huì)曇花一現(xiàn)。并且，今天的消費(fèi)者比任何時(shí)候都反感強(qiáng)勢(shì)和霸權(quán)，他們常常會(huì)把只注重硬實(shí)力建設(shè)的企業(yè)看成是財(cái)富的掠奪者與和諧的破壞者，可能不再對(duì)它們的品牌和產(chǎn)品保持興趣和信任。

集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的態(tài)勢(shì);認(rèn)識(shí)集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌;文化融合與跨文化管理;文化管理與集團(tuán)品牌體系建設(shè)。

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