中國(guó)電建的總部采取戰(zhàn)略控制型的管理風(fēng)格，既進(jìn)行戰(zhàn)略的部署與計(jì)劃，又對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)方面的控制。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，圍繞事關(guān)公司發(fā)展全局的方向性、根本性問(wèn)題，編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)愿景、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司決策提供了重要依據(jù)；在投融資方面，進(jìn)一步規(guī)范投資行為、防范投融資風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格資本預(yù)算管理，加強(qiáng)公司內(nèi)外資金籌集，有效供給和集中管理，以實(shí)現(xiàn)投融資活動(dòng)有序有效開(kāi)展。

【案例】中糧集團(tuán)總部定位

中糧集團(tuán)按照“小總部，大產(chǎn)業(yè)”的原則，把資本經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，壓縮管理層級(jí)至三級(jí)，形成定位清晰且職責(zé)明確的“集團(tuán)總部資本層-專(zhuān)業(yè)化公司資產(chǎn)層-生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級(jí)架構(gòu)；瘦身健體，優(yōu)化精簡(jiǎn)集團(tuán)總部，做實(shí)專(zhuān)業(yè)化公司（平臺(tái)），總部下放資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)度權(quán)，直接管理專(zhuān)業(yè)化公司（平臺(tái)），實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部向管資本的轉(zhuǎn)型。

中糧將總部職能部門(mén)從13個(gè)壓縮到7個(gè)，人員從610人調(diào)整至240人之內(nèi),做實(shí)資產(chǎn)層和生產(chǎn)層。

同時(shí)，將用人權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng)新權(quán)、考核評(píng)價(jià)權(quán)及薪酬分配權(quán)等五大類(lèi)關(guān)鍵權(quán)力下放給專(zhuān)業(yè)化公司（平臺(tái)）,總部主要通過(guò)派駐專(zhuān)職董事、監(jiān)事行使股東權(quán)利，不直接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位

2018年淮南礦業(yè)推進(jìn)“企業(yè)整體改制上市”“組織管控模式調(diào)整”“人力資源薪酬改革”等三項(xiàng)重大改革，加快從規(guī)模發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。

淮南礦業(yè)集團(tuán)總部將著力構(gòu)建戰(zhàn)略管控型總部，突出戰(zhàn)略管理、投資管理、業(yè)績(jī)管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)防控、公共關(guān)系、思想文化建設(shè)等10項(xiàng)核心職能。

總部職能按照“引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)督”三大體系，定位為“1個(gè)核心，4個(gè)中心”，即“戰(zhàn)略引領(lǐng)核心，服務(wù)支撐中心、監(jiān)督管理中心、資源配置中心、資本運(yùn)作中心”。

戰(zhàn)略引領(lǐng)核心。重點(diǎn)圍繞發(fā)展什么、怎么發(fā)展問(wèn)題，加強(qiáng)行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源盤(pán)點(diǎn)，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，落實(shí)“一軸兩翼、四大基地”戰(zhàn)略布局。

服務(wù)支撐中心。集團(tuán)總部在銜接政府、投資者關(guān)系、財(cái)務(wù)核算、稅費(fèi)籌劃、內(nèi)部人力資源市場(chǎng)、信息化建設(shè)等方面，為二級(jí)公司提供公共服務(wù)。

監(jiān)督管理中心。聚焦資金、財(cái)務(wù)、法律、安全、環(huán)保等重點(diǎn)領(lǐng)域，建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系，超前識(shí)別、評(píng)估和控制各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，提高依法治企、依制管理水平。

資源配置中心。全面盤(pán)點(diǎn)、用好企業(yè)內(nèi)外部各類(lèi)資源，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和階段性發(fā)展重點(diǎn)，加強(qiáng)和改進(jìn)全面預(yù)算管理，確保資源配置最優(yōu)化、效益最大化。

資本運(yùn)作中心。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略安排，做好資金籌措和投資并購(gòu)。

【案例】中國(guó)建筑總部定位

中國(guó)建筑集團(tuán)有限公司從戰(zhàn)略規(guī)劃型向戰(zhàn)略控制型管控模式的轉(zhuǎn)變，背后是集團(tuán)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)，總部職能建設(shè)圍繞戰(zhàn)略和管控推進(jìn)需要也在深化建設(shè)，為強(qiáng)化總部在引領(lǐng)、服務(wù)和監(jiān)管（3S）三個(gè)方面的職能，在管控能力建設(shè)方面重點(diǎn)強(qiáng)化了以下工作：

強(qiáng)化總部作為“方向盤(pán)”的引領(lǐng)（Shaping）作用

通過(guò)制定集團(tuán)愿景和戰(zhàn)略、制定各職能的政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程、業(yè)務(wù)組合管理與并購(gòu)、資源分配、子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)管理、集團(tuán)整體業(yè)績(jī)、文化建設(shè)和品牌管理，確保一致性和專(zhuān)業(yè)性，減少重復(fù)投入，實(shí)現(xiàn)管理上的協(xié)同性，使得資源配置、技能轉(zhuǎn)移和戰(zhàn)略擴(kuò)張更加有效，提升整體價(jià)值。

強(qiáng)化總部“加油站”的服務(wù)（Servicing）作用

依托總部建設(shè)集中的業(yè)務(wù)后臺(tái)服務(wù)（如集中采購(gòu)）、集中的職能服務(wù)和集中的專(zhuān)業(yè)服務(wù)（如信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)、數(shù)據(jù)分析等），為子公司提供高效、專(zhuān)業(yè)和低成本的集中服務(wù)，帶來(lái)服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，降低成本。

強(qiáng)化總部作為“紅綠燈”的監(jiān)督（Safeguarding）作用

監(jiān)督子公司對(duì)集團(tuán)政策的貫徹情況，監(jiān)督子公司運(yùn)營(yíng)的合規(guī)性，規(guī)定全面風(fēng)險(xiǎn)政策并監(jiān)督實(shí)施，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)的控制。通過(guò)推進(jìn)“3S”管理，實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)保障、價(jià)值創(chuàng)造”的總部管控目標(biāo)。

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書(shū)

集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國(guó)企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國(guó)際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問(wèn)題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營(yíng)管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國(guó)電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國(guó)建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類(lèi)型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績(jī)管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績(jī)管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績(jī)指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績(jī)審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績(jī)管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車(chē)：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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