新時(shí)代的企業(yè)主要特征：一是要深化改革，二是要重構(gòu)戰(zhàn)略，三是要變成全球企業(yè)，適應(yīng)國際化戰(zhàn)略要求，四是要適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)、新業(yè)態(tài)、新模式，五是要從原來的“以事為本”真正轉(zhuǎn)向“以人為本”。這是新時(shí)代的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必由之路。

世界正面臨百年未有之大變局，這句話連三歲的孩子都熟知了。但是，我們的企業(yè)透徹搞明白它的含義了嗎？沒有！我們的企業(yè)系統(tǒng)性做好應(yīng)對預(yù)案了嗎？沒有！我們有真正重塑內(nèi)在的文化基因的想法和措施了嗎？還是沒有！

我們一般不習(xí)慣絕對性地表達(dá)觀點(diǎn)，那樣不嚴(yán)謹(jǐn)。但是對這個(gè)問題，我們這樣果決地表達(dá)立場和觀點(diǎn)，是源于對國內(nèi)企業(yè)廣泛的調(diào)研，信息充分，信心滿滿。說實(shí)在話，面臨大變局，我們的企業(yè)存有大量的結(jié)構(gòu)性和系統(tǒng)性的問題，科技創(chuàng)新的動(dòng)力和能力缺失，國際視野和全球布局的戰(zhàn)略迷失，社會(huì)公民的核心價(jià)值構(gòu)建不足，上規(guī)模搶速度的低質(zhì)增長而不能高質(zhì)量發(fā)展，等等，在新常態(tài)和新時(shí)代之前，這些問題被所謂的增長所掩蓋，盡管是高耗低質(zhì)的增長，但畢竟還是增長嘛，所以心里就老想著：厲害了，我。結(jié)果，新時(shí)代來了，大變局來了，內(nèi)擠外壓，企業(yè)驟然間內(nèi)憂外困。

有壓力就有動(dòng)力。我們從來不懷疑中國企業(yè)的韌性和企業(yè)家的狼性。但是，光有理想是不夠的，最近瑞興咖啡一敗涂地，雪湖資本一戰(zhàn)成名，這件事對我們來說毫無新意，當(dāng)下“商人性格”就是以最低的成本，換取最大的利益，企業(yè)家精神在迅速退化，甚至都無從談起，所謂的企業(yè)家精神，已經(jīng)沒有多少殘山剩水了。

我們面臨的問題是具體的，解決之道也必須明確而實(shí)用。新時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、機(jī)制體制、技術(shù)創(chuàng)新、國際化、風(fēng)險(xiǎn)控制、品牌形象等都要隨機(jī)應(yīng)變。這里，我們僅從企業(yè)文化的角度簡要談?wù)動(dòng)^點(diǎn)和看法。

在文章的題目中我們用了“逼迫”這個(gè)詞，逼迫就是施加壓力促使、強(qiáng)行迫使對方接受要求、條件，強(qiáng)迫施加壓力使之服從，就是“不得不”，就是“順之者昌，逆之者亡”。

但是，先別奢談文化升級，現(xiàn)如今我們的企業(yè)文化還存在很多一直以來延續(xù)下來的歷史性問題，蓋樓之前，我們需要先填坑。

比如說，我們抓不住企業(yè)文化的本質(zhì)，企業(yè)文化變成了企業(yè)文學(xué)，變成了秀才文化，變成了老板文化等等。這些問題大家一直都在說，但實(shí)踐中自覺不自覺就滑向了這個(gè)誤區(qū)。還比如說，歷史沿革下來的文化和管理兩張皮，認(rèn)識不到、認(rèn)識不清、把握不準(zhǔn)文化和管理之間的關(guān)系。管理本身就是文化，企業(yè)文化只有滲透到經(jīng)營管理當(dāng)中去才管用，否則一定是兩張皮。

新時(shí)代提出了很多新的企業(yè)文化要求，如創(chuàng)新、人本、學(xué)習(xí)、更大的責(zé)任擔(dān)當(dāng)?！靶酒髴?zhàn)”，國內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新素質(zhì)和商業(yè)底色一覽無余，中國企業(yè)商業(yè)化氣息太過嚴(yán)重，導(dǎo)致“錢”幾乎成了企業(yè)唯一的目標(biāo)，更可怕的是，中國企業(yè)普遍有“只重短期利益”的毛病，新時(shí)代，“臨時(shí)工文化”終將回歸“工匠精神”。Google、微軟的組織中都設(shè)有一個(gè)高薪部門，他們的任務(wù)就是把科幻小說里的東西變成現(xiàn)實(shí)，而不用操心花多少錢，至于，這些企業(yè)那些“改變世界”的崇高理想就更讓中國企業(yè)望塵莫及了。事實(shí)上，我們根本沒想過改變世界，只是想改變企業(yè)德報(bào)表質(zhì)量和自己的銀行卡。

人是目的與手段的統(tǒng)一，人的發(fā)展是社會(huì)發(fā)展的最終目的；社會(huì)發(fā)展的最終目的為造福人民，中國夢根本凝結(jié)點(diǎn)是人，商業(yè)的目的不只是賺錢，而是讓人過上好的生活。這次疫情，有國內(nèi)房地產(chǎn)富豪毫無顧忌地公開宣稱一分錢不捐，這種爛人不占少數(shù)。新時(shí)代的企業(yè)必須承擔(dān)必要的社會(huì)責(zé)任，一個(gè)偉大的企業(yè)和一個(gè)好的企業(yè)區(qū)別在于好的企業(yè)可以為社會(huì)提好的產(chǎn)品和服務(wù)而偉大的企業(yè)不僅能夠向社會(huì)提供好的產(chǎn)品和服務(wù)還能夠向社會(huì)盡到公民責(zé)任。

衡量一個(gè)國家的發(fā)展水平，不能僅看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更要看文化指標(biāo)；不能僅看國民收入，更要看國民素質(zhì)；不能僅看商業(yè)成就，更要看商業(yè)倫理和商業(yè)文明。經(jīng)濟(jì)富足只會(huì)讓人需要我們，不會(huì)讓人尊重我們，新時(shí)達(dá)將引導(dǎo)并迫使企業(yè)重新審視商業(yè)環(huán)境。只有把企業(yè)文化放到了行業(yè)發(fā)展、放到了民族復(fù)興、放到了國家富強(qiáng)這個(gè)大的洪流當(dāng)中去，文化的力量才能彰顯出來。而不是滿足于小我，只是營造了一個(gè)很狹窄的文化環(huán)境，滿足一個(gè)很狹窄的人群。

信息時(shí)代，從企業(yè)人到社會(huì)人兩重屬性在發(fā)生變化。以前一個(gè)人依附一個(gè)單位，企業(yè)人就是社會(huì)人，現(xiàn)在呢，社會(huì)人的屬性越來越強(qiáng)，那么我們在沒有一個(gè)統(tǒng)一的宗教作為一種倫理基礎(chǔ)，在宗族血親為主體的社會(huì)教化、文化根脈逐步斷裂的這樣一種大的背景下，除了互聯(lián)網(wǎng)上牽強(qiáng)的民意，企業(yè)文化的這種力量就凸顯出來了，這個(gè)視角下的企業(yè)文化的社會(huì)意義十分重大，這就是我們不遺余力宣傳了近20年的“文化中的企業(yè)與企業(yè)中的文化”。所以我們需要站在社會(huì)的高度、民族的高度、國家的高度，重新認(rèn)識企業(yè)文化、研究企業(yè)文化，踐行企業(yè)文化。

在新時(shí)代，企業(yè)文化承擔(dān)的使命和我們面臨的工作都發(fā)生了深刻變化：企業(yè)文化從原來所謂展現(xiàn)公司形象，統(tǒng)一思想、凝聚共識，塑造合格的干部職工隊(duì)伍等基本訴求轉(zhuǎn)向了用文化來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，用文化力來參與全球競爭。這就要求企業(yè)從戰(zhàn)略、組織、制度政策、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，都要賦予時(shí)代新的內(nèi)涵。新時(shí)代的文化建設(shè)與管理，不能路徑依賴。大家都知道十九大以后我們進(jìn)入了新時(shí)代，大環(huán)境發(fā)生變化了必然影響到我們企業(yè)小的文化發(fā)生變化，所以新時(shí)代的一些提法、一些做法、一些要求，比如要從高速度增長轉(zhuǎn)變成高質(zhì)量發(fā)展，那么企業(yè)的經(jīng)營理念、目標(biāo)、路徑等都要發(fā)生變化，必然帶來企業(yè)的經(jīng)營理念行為發(fā)生變化。比如十九大提出要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，這樣的藍(lán)圖和目標(biāo)，對企業(yè)對文化的要求就跟以前不一樣了?，F(xiàn)在的國際化也有所變化，美國反自由貿(mào)易的趨勢愈演愈烈，以及英國脫歐，等等，所以現(xiàn)在的國際化已經(jīng)跟以前不一樣了，企業(yè)文化的外部影響因素變了，企業(yè)的國際化經(jīng)營一定會(huì)帶來變化，文化需要?jiǎng)?chuàng)新。

現(xiàn)在是一個(gè)消費(fèi)分級時(shí)代，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從原來基本的需求滿足到需求創(chuàng)造；從原來狹窄的產(chǎn)業(yè)邊界到新型的產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)。比如說汽車，如果你把它作為一個(gè)代步工具，那它就是一個(gè)簡單的制造業(yè)，顯然它的前途是很暗淡的，比如現(xiàn)在的無人駕駛，如果你把它作為一種出行方式，那它就符合現(xiàn)在的社會(huì)需求，那它就從一個(gè)制造企業(yè)變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；如果你把它作為智慧城市的一部分，那它就變成了一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、變成一個(gè)智能企業(yè)。很顯然，這樣的使命定位和重新戰(zhàn)略定位所引起的組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力的變革是天翻地覆的。

新生代問題凸顯。大量的、傳統(tǒng)的、宣貫式的文化理念和管理方式，與新生代的文化訴求存在著天然的差異。00后已經(jīng)開始進(jìn)入職場，從管理60后70后80后90后到現(xiàn)在管理00后，這種挑戰(zhàn)在文化管理上面表現(xiàn)非常明顯。新生代與之前的員工幾乎屬于不同物種，他們在社會(huì)行為、職場行為、消費(fèi)行為等方面極富個(gè)性，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、管理方式和人力資源管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。新生代的人群比例在企業(yè)中越來越高，企業(yè)文化的主體是人，主體變了，文化必須隨之變化。新生代越來越成為文化主體，它跟新時(shí)代一起構(gòu)成了驅(qū)動(dòng)文化變革的核心力量。企業(yè)不能躲，也躲不掉，遠(yuǎn)離了新生代，就遠(yuǎn)離了新時(shí)代，也是就說，拋棄你的不是新生代，而是時(shí)代拋棄了你。必須直面現(xiàn)實(shí)需求，必須創(chuàng)新文化理念，調(diào)適文化管理手段。只有這樣，企業(yè)才能成為一個(gè)真正的有生命力的市場主體，才能成為有內(nèi)生活力、有競爭力、有品位格調(diào)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)；也只有這樣，才能真正成為有文化力的百年老店。

科技改變世界。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，如今的跨界、平臺、大數(shù)據(jù)、人工智能等，都對之前的文化建設(shè)與管理發(fā)出了挑戰(zhàn)，比如富士康之前聘用大量的流水線工人，當(dāng)年出現(xiàn)了12跳（樓），當(dāng)時(shí)我們還就此做了文化深層研究，現(xiàn)在的富士康大量地使用機(jī)器人，工人很少了，這樣的工廠怎么建設(shè)文化，怎么管理文化？與之前的做法肯定是不同了。我們之前飯店有服務(wù)員為顧客服務(wù)，現(xiàn)在都是機(jī)器人服務(wù)，超市也變成了無人超市，這些都是以前沒有過的。

還有就是現(xiàn)在國有企業(yè)改革不斷深化，大量的兼并重組聯(lián)合，大力推進(jìn)混合所有制改革，加強(qiáng)國企黨建，規(guī)范法人治理，加強(qiáng)法人制衡，推動(dòng)落實(shí)市場化，職業(yè)經(jīng)理人改革，等等，國企文化面臨升級重構(gòu)壓力。

再有就是非公眾企業(yè)。我們之前只有有限責(zé)任公司，可以說只有公司法，現(xiàn)在還有有限合伙企業(yè)法，也就是從以前的雇傭制到現(xiàn)在很多變成了合伙制，合伙人的文化與有限責(zé)任公司的文化又有什么區(qū)別？之前是雇傭關(guān)系現(xiàn)在變成了合伙關(guān)系，股東文化和雇傭文化、職業(yè)經(jīng)理人文化變成了合伙文化，各類文化理念與行為都要很多變化。

這些年我們一直都是在致力于推廣企業(yè)文化重構(gòu)，推動(dòng)文化創(chuàng)新。上面所述這些外在的變化正在深刻影響并強(qiáng)力帶動(dòng)企業(yè)文化的變革，這個(gè)趨勢極其明顯了，大家應(yīng)該認(rèn)清這些新時(shí)代企業(yè)文化趨勢，也必須認(rèn)清這些趨勢，及時(shí)地推動(dòng)企業(yè)文化重構(gòu)，我們不敢說超越時(shí)代吧，至少我們可以做到跟隨時(shí)代。

不重構(gòu)，就過時(shí)，就被時(shí)代淘汰，勿謂言之不預(yù)也。沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。同樣，沒有永遠(yuǎn)“成功的”企業(yè)文化，也沒有永遠(yuǎn)“失敗”的企業(yè)文化。認(rèn)清企業(yè)文化的時(shí)代要求，把握規(guī)律，適應(yīng)趨勢，做好企業(yè)文化升級重構(gòu)，引領(lǐng)企業(yè)更好發(fā)展。

最后借大潤發(fā)創(chuàng)始人一句話給大家做個(gè)警示，“我戰(zhàn)勝了所有對手,卻輸給了時(shí)代!” 確實(shí)是這樣，大潤發(fā)在零售行業(yè)是一個(gè)號稱19年不關(guān)一家店的傳奇商場。在商場這個(gè)領(lǐng)域里，沒有任何人能打敗它，包括沃爾瑪/家樂福，但是很可惜他敗給了這個(gè)時(shí)代，被阿里巴巴收購，高層集體走人。

（企業(yè)文化建設(shè)第六版）最新版本

內(nèi)容介紹：

我們所處的時(shí)代正經(jīng)歷著巨大的變革，科技極大地改變了工作的方式，企業(yè)的目標(biāo)也從追求利潤向承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和創(chuàng)造美好社會(huì)等更高層次遷移，新生代員工更加看重工作的意義。企業(yè)文化的基礎(chǔ)和前提的本質(zhì)變化，迫使企業(yè)大力推進(jìn)和強(qiáng)化文化建設(shè)、管理和重構(gòu)，構(gòu)建面向未來的文化體系，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

本書在重新解讀企業(yè)文化的本質(zhì)與基本假設(shè)的基礎(chǔ)上，全面探討了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在建設(shè)、管理與重構(gòu)文化的過程中面臨的難題，諸如企業(yè)如何構(gòu)建適合的文化體系，文化如何融入日常經(jīng)營管理，集團(tuán)文化如何建設(shè)，并購重組過程中如何整合文化，如何進(jìn)行跨文化管理，社會(huì)責(zé)任如何實(shí)質(zhì)性地體現(xiàn)在企業(yè)文化中，高科技、互聯(lián)網(wǎng)等新經(jīng)濟(jì)因素如何影響企業(yè)文化等，為企業(yè)面向未來建設(shè)和變革文化提供了系統(tǒng)方法及路徑。

圖書目錄：

第一章 企業(yè)文化的力量

企業(yè)文化到底有什么用

追尋文化的力量

文化與戰(zhàn)略相輔相成

企業(yè)的本質(zhì)是什么

企業(yè)倫理與社會(huì)潛規(guī)則

運(yùn)用企業(yè)文化做危機(jī)管理

第二章 企業(yè)文化體系

企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)和層次

理念體系：一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)

診斷評估：把準(zhǔn)脈才能走對路

使命管理：明晰企業(yè)為什么做

愿景驅(qū)動(dòng)：讓戰(zhàn)略適應(yīng)變化

價(jià)值觀確立：奠定企業(yè)文化的基石

運(yùn)營理念：貼近經(jīng)營實(shí)踐

第三章 從文化建設(shè)到文化管理

價(jià)值觀的落地：從心的一致到行的一致

企業(yè)文化的推進(jìn)實(shí)施

從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

企業(yè)文化與管理緊密結(jié)合

重新定位企業(yè)文化建設(shè)的核心

第四章 企業(yè)文化重構(gòu)

企業(yè)文化重構(gòu)的理論基礎(chǔ)

企業(yè)文化重構(gòu)的一般類型

企業(yè)文化重構(gòu)的主要內(nèi)容

企業(yè)文化重構(gòu)的路徑選擇

中國企業(yè)文化重構(gòu)勢在必行

第五章 集團(tuán)文化建設(shè)與管理

集團(tuán)與集團(tuán)文化

集團(tuán)文化類型

集團(tuán)文化建設(shè)的作用

集團(tuán)文化建設(shè)中的問題

集團(tuán)文化建設(shè)的模型、原則及方法

集團(tuán)文化建設(shè)的誤區(qū)

集團(tuán)文化與品牌管理體系

第六章 企業(yè)文化整合與融合

企業(yè)文化沖突的根源

文化整合是并購成功的關(guān)鍵

企業(yè)并購后的文化整合模式

文化整合的模式及選擇

企業(yè)文化整合的方法

第七章 跨文化管理

跨文化企業(yè)文化沖突的誘因

跨文化企業(yè)的文化差異與沖突

跨文化沖突處理與文化建設(shè)

第八章 當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)的幾個(gè)新命題

混合所有制改革下國企民企文化沖突

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)文化變革

新生代晉升企業(yè)文化建設(shè)主體

社會(huì)責(zé)任成為企業(yè)文化重要內(nèi)容

購買&聯(lián)系方式：

1.圖書購買點(diǎn)擊“微店”進(jìn)行購買。

2.楊老師 13810639795 微信號：glbigdata

3.加入“十四五”規(guī)劃研討微信群添加微信號：glbigdata發(fā)送“十四五”

4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品購買請點(diǎn)擊“閱讀原文”