（1）責權之間，先有責，后有權；

（2）責權之間，責字為先，以責定權，承擔什么樣的責任，則享有相應的權利；

（3）責權劃分要從責入手，集團總部與業(yè)務單元之間應清晰界定業(yè)務單元應該負哪些責任，再相應的賦予它什么樣的權利。

（4）最后，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調控制幾個方面形成一套決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督保證系統(tǒng)、協(xié)調控制系統(tǒng)之間相互制衡的經營管理責權體系，最終實現責權到位、管控到位。

責權結構

（1）責權體系的縱向結構

集團企業(yè)組織架構的不同層次承擔著不同的職能，按照上述以責定權的原則，就會形成相應的縱向責權結構。責權的縱向結構一般由高層的經營決策權、中層的職能管理權以及基層的操作執(zhí)行權三部分組成。要想將這三部分聯結起來，就要依靠決策權在各層次間的合理配置，才能使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)。具體如圖所示。

由于決策權貫穿整個責權的縱向結構，這就需要處理好決策權的集中與分散關系，包括從集團企業(yè)整體上確定決策權集中與分散之間的關系，以及各種決策權的具體配置，即集權與分權。

所謂集權與分權，是指一個企業(yè)決策權的集中程度或分散程度。實際上，沒有絕對的集權與分權，所有的集權與分權都是一定范圍內的集權與分權。

（2）責權體系的橫向結構

責權的橫向結構，是指同一管理層次各部門間的職權配置及相互關系。它與職能結構和部門結構相適應，主要包含三個方面：一是按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應職權；二是按照同級部門之間的協(xié)作關系，各自享有的相應職權，如決策權、建議權、審核權等；三是按照部門之間的橫向制約關系所確定的監(jiān)控權。具體如圖

根據責權橫向結構內容，需要設計部門間的責權分立與銜接工作。通過這項工作，一方面要為職能部門配置其專業(yè)管理工作所必須的、可獨立行使的職權，以保證實現合理的橫向分工與有效的橫向制約；另一方面，要為部門間的專業(yè)溝通與銜接規(guī)定相應的職權，以加強協(xié)作，促進良好的橫向協(xié)調。

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目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯網時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產業(yè)組合，優(yōu)化產業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產業(yè)集團產業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結構：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結構的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結構的關系100

三、業(yè)務組合的確定101

四、組織調整原則及關鍵點102

五、集團組織結構的設計104

六、集團企業(yè)組織結構類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結構調整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構114

【案例】華潤集團的組織結構圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結構116

【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革117

第五章 集團責權管理體系122

第一節(jié) 結構、責權和流程關系122

一、集團權責體系定義123

二、權責關系及其結構123

三、權責關系及其劃分原則125

四、責權劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責權體系127

第二節(jié) 權限劃分與職責設計的主要方法128

一、職責設計的五個基本要素128

二、實現規(guī)范的責權體系具備的條件128

三、集團公司的責權體系設計方法129

第三節(jié) 網格化責權體系建構的關鍵步驟130

一、某央企集團網格化責權體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學管控的前提137

第二節(jié) 科學的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設總體模型145

二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風險控制與內部控制172

一、集團企業(yè)的風險控制172

二、集團企業(yè)的內部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結構調整下的現代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構187

三、中信集團--超級產融結合型金控組織188

第二節(jié) 國內金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內金控集團責權體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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