我們認(rèn)為集團管控要解決4個核心和關(guān)鍵的問題，且這4個問題具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和邏輯性。其中，責(zé)權(quán)體系是核心。如圖所示。

1、選擇何種組織模式

通常集團企業(yè)組織管控模式有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運營導(dǎo)向型和財務(wù)導(dǎo)向型三種主要和常見的模式。在實踐中可能是上述三種主要模式中的一種，也可能是幾種模式適當(dāng)?shù)木C合。

具體到特定的集團企業(yè)，則需根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況、未來業(yè)務(wù)走向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競爭及資源優(yōu)化配置要求的同時，有效駕馭集團快速擴張中的各種管理風(fēng)險。組織模式選擇的思路如圖所示。

通過科學(xué)的組織模式選擇，將明確各業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)的發(fā)展定位，集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團對各業(yè)務(wù)單元的管理重點和適用的管理方式。

2、如何設(shè)計組織架構(gòu)

集團組織模式的確立，將清晰地指明集團總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，并進一步明確各級組織在不同功能中的角色。然而這些新的功能和角色定位，無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團組織模式的有效實現(xiàn)。組織架構(gòu)設(shè)計一般包含三個具體的管理議題：治理結(jié)構(gòu)、集團功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。具體的設(shè)計思路如圖所示。

3、如何設(shè)計責(zé)權(quán)體系和核心管理流程

在組織結(jié)構(gòu)中，雖然明確了各部門和關(guān)鍵崗位的功能定位和主要職責(zé)，但在實際的經(jīng)營管理過程中職責(zé)是在流程中具體體現(xiàn)出來的。因此，這一階段，將在新的組織架構(gòu)下，梳理、優(yōu)化關(guān)鍵管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵節(jié)點、障礙點和控制點，并明確各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式，同時賦予相應(yīng)的權(quán)限。一體化的責(zé)權(quán)體系將是組織體系有效運行的保障。而權(quán)責(zé)管理體系構(gòu)成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、預(yù)算管理和投資管理等管理流程的基礎(chǔ)。關(guān)于責(zé)權(quán)體系和核心管理流程設(shè)計的解決思路如圖 所示。

4、如何進行業(yè)績評價

為確保新的管理架構(gòu)能切實有效的運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念，集團企業(yè)應(yīng)明確責(zé)任、崗位要求和期望，并通過科學(xué)的方法進行業(yè)績評價。業(yè)績評價體系設(shè)計的解決思路如圖 所示。

綜上所述，在集團管控體系設(shè)計中，要著重解決這4個核心的問題，關(guān)于這4個問題的進一步說明和解決。

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目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點102

五、集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計104

六、集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機械制造集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實業(yè)集團的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團精細(xì)化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設(shè)總體模型145

二、集團文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風(fēng)險控制與內(nèi)部控制172

一、集團企業(yè)的風(fēng)險控制172

二、集團企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設(shè)特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內(nèi)金控集團責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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