我國正處在一個大不同于以往的宏觀經(jīng)濟環(huán)境當中。企業(yè)需要以新發(fā)展理念為指導，不僅聚焦于發(fā)展規(guī)模，更應注重發(fā)展質(zhì)量；不僅要著眼于短期調(diào)控，更要注重持續(xù)增長動力；不僅要著力于需求側(cè)的總量收放，更要注重供給側(cè)的結構優(yōu)化；不僅要立足于政策層面的操作，更要依賴于改革行動加以實施。

1.深化供給側(cè)結構性改革

從企業(yè)角度來看，必須轉(zhuǎn)變觀念，適應新時代消費需求的新變化，與時俱進地創(chuàng)新技術與商業(yè)模式，從而提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務；企業(yè)與時俱進地提高生產(chǎn)和管理標準，尤其是質(zhì)量標準、技術標準；同時加強品牌建設也應該被列入最重要的議事日程。

供給側(cè)結構性改革在”十四五”乃至更長時間，是中國經(jīng)濟工作的主線，供給側(cè)結構性問題是新常態(tài)下經(jīng)濟發(fā)展的主要矛盾之一，矛盾的解決需要長期努力。

2.思維上必有全面開放新格局

全面開放新格局，要求我們在開放的范圍和層次上進一步拓展，更要在開放的思想觀念、結構布局、體制機制上進一步優(yōu)化。

培育新優(yōu)勢方面：一是通過深層次改革，形成內(nèi)部管理優(yōu)勢；二是通過高起點發(fā)展，占據(jù)創(chuàng)新優(yōu)勢；三是形成新的發(fā)展格局，如以“一帶一路”為起點，形成經(jīng)貿(mào)地理新格局；四是繼續(xù)努力創(chuàng)新對外投資方式，形成以優(yōu)化貿(mào)易結構、促進貿(mào)易利益增長為目標的貿(mào)易增長新格局；五是積極推動引進來與走出去相結合，構建面向全球的貿(mào)易、投融資、生產(chǎn)、服務網(wǎng)絡，形成以全球配置資源的大格局。

3.激發(fā)市場主體活力

要激發(fā)市場主體活力，首先要提高國企的競爭力。

在國企改革過程中，國企的效率問題一直是重中之重。要推動國有資本做強做優(yōu)做大，完善國企國資改革方案，圍繞管資本為主加快轉(zhuǎn)變國有資產(chǎn)監(jiān)管機構職能，改革國有資本授權經(jīng)營體制。

要激發(fā)市場主體活力，其次要使各類市場主體都有公平感。

中央經(jīng)濟工作會議提出，全面實施并不斷完善市場準入負面清單制度，就是要把原來在試點地區(qū)實行的負面清單制度全面推廣、深度推進。要以全面實施負面清單制度為突破口，約束政府的權力，在目前“放管服”的基礎上繼續(xù)深化，讓管理型政府向服務型政府回歸。同時要破除歧視性限制和各種隱性障礙，加快構建親清新型政商關系。

4.重點防控風險，尤其是金融風險

中央經(jīng)濟工作會議提出，打好防范化解重大風險攻堅戰(zhàn)，重點是防控金融風險，要做好重點領域風險防范和處置工作，堅決打擊違法違規(guī)金融活動，加強薄弱環(huán)節(jié)監(jiān)管制度建設；而企業(yè)也要做到這些。

不斷加強風險監(jiān)測與評估，強化對企業(yè)債務風險、資產(chǎn)質(zhì)量和流動性變化情況等的風險監(jiān)測和防范；加快完善風險監(jiān)測和早期糾正機制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)控與風險化解機制的作用。

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簡介：

集團企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務院63號文為指導意見，加上仁達方略對于項目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團管控相關的影響和變革，進行了探討，在當下國企改革背景下，具有極大的實時價值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場之日，國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進程

第二章 國有資本投資運營公司

2.1 投資和運營公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運營關鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團管控新趨勢

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價值服務讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會，誰是領導？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強勢總部

5.2價值型總部服務與監(jiān)督

5.3集團虛胖，還應提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團總部定位

第六章 骨架：組織設計

6.1戰(zhàn)略決定結構

6.2業(yè)務組合

6.3選擇組織結構類型

6.4 國有企業(yè)組織結構創(chuàng)新

【案例】HS集團轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結構調(diào)整

第七章 對抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權激勵：控制權新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權比例

第八章 血肉：責與權

8.1不同管控模式下的責權體系

8.2權責失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團責權體系變革路徑

【案例】D集團戰(zhàn)略調(diào)整下的責權體系構建

第九章 靈魂：業(yè)績評價

9.1分類后的業(yè)績考評體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績評價體系

9.3國企高管激勵計劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風停之后

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