對(duì)于管控模式的評(píng)估，一般可以采用五維評(píng)估法，即從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力這五個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。

（1）戰(zhàn)略

戰(zhàn)略維度主要是指公司的經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式對(duì)于集團(tuán)公司的重要性不言而喻，但如果沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)管控模式就很難說清楚。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念；集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對(duì)集團(tuán)管控模式的評(píng)估首先要從戰(zhàn)略入手。

（2）結(jié)構(gòu)和流程

結(jié)構(gòu)和流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體；流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對(duì)公司管控模式的評(píng)估的一個(gè)重要維度。

（3）功能定位

這里說的功能定位主要是指董事長(zhǎng)在公司中的作用與地位和總經(jīng)理在公司中的作用與地位。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在集團(tuán)公司中的地位和作用直接決定了集團(tuán)公司高層對(duì)組織的掌控能。因此，在集團(tuán)管控模式評(píng)估中必須考慮功能定位維度。

（4）集分權(quán)形式

集分權(quán)形式主要是指集權(quán)和分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度和內(nèi)容。它也是評(píng)估集團(tuán)管控模式的一個(gè)重要維度。因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。關(guān)于集權(quán)和分權(quán)，我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中還會(huì)詳細(xì)闡述。

（5）能力

能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵(lì)和信息溝通方式幾個(gè)方面。

管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€需要集團(tuán)具備相應(yīng)的能力?？梢韵胍幌?，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有集團(tuán)管理能力的完善和配合。

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簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書也對(duì)于國企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進(jìn)程

第二章 國有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問題

2.3 國資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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