據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示中國(guó)GDP增幅為6.9%，創(chuàng)下了近十年來(lái)的新低，未來(lái)五年還可能會(huì)不斷創(chuàng)出新低，意味著高速增長(zhǎng)的時(shí)代結(jié)束了，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新的增長(zhǎng)階段。隨著以速度換質(zhì)量新的時(shí)代到來(lái)，地產(chǎn)、制造等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)供過(guò)于求的現(xiàn)象在未來(lái)人口結(jié)構(gòu)的變化過(guò)程中日益嚴(yán)重，投資拉動(dòng)的增長(zhǎng)時(shí)代終結(jié)了。與此同時(shí)，今年上半年第三產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的占比已經(jīng)達(dá)到51%以上，我們從工業(yè)時(shí)代逐步過(guò)渡到了后工業(yè)時(shí)代，也就是以制造業(yè)為主動(dòng)力所拉動(dòng)的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主體的增長(zhǎng)模式。

在“一帶一路”等國(guó)家戰(zhàn)略推動(dòng)下，拓展海外市場(chǎng)、加快產(chǎn)能輸出需求上升。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化步伐正在加快，各行各業(yè)都在全球市場(chǎng)布局，尋找機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化正在進(jìn)入“新常態(tài)”。與以往相比，中國(guó)企業(yè)面臨更加復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？如何建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制？又該如何避免企業(yè)在“走出去”過(guò)程中產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)、自相殘殺？

隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)的加速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”提到了前所未有的高度，成為了中國(guó)社會(huì)及商業(yè)階段的一個(gè)常態(tài)。既有傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展中融入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維，也產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)伸手向傳統(tǒng)市場(chǎng)尋找切入點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)持股傳統(tǒng)企業(yè)屢見(jiàn)不鮮，加速了傳統(tǒng)企業(yè)的并購(gòu)與收購(gòu)。

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)步入新常態(tài)，增長(zhǎng)動(dòng)力和發(fā)展模式發(fā)生轉(zhuǎn)換，以及企業(yè)國(guó)際化的加快，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，這些都給企業(yè)呈現(xiàn)出翻天覆地的環(huán)境變化。身處社會(huì)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，既迎來(lái)了空前絕后的機(jī)遇，也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。怎樣在“新常態(tài)”下建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？怎樣在復(fù)雜多邊的環(huán)境中完善和優(yōu)化管控模式，增強(qiáng)管控力，成為集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)對(duì)“新常態(tài)”的必然選擇。

困難和機(jī)遇往往互為因果、相生相伴，各種因素的“新常態(tài)”給集團(tuán)管控帶來(lái)了不適應(yīng)，但同時(shí)，如果及時(shí)應(yīng)對(duì)、處理得當(dāng)，又完全有可能在企業(yè)發(fā)展中迸發(fā)出全新的發(fā)展?jié)摿?，成為新一輪增長(zhǎng)引擎，因?yàn)楣芾肀旧硪彩且环N生產(chǎn)力。

放眼當(dāng)下如火如荼的國(guó)企改革，隨著國(guó)家對(duì)于國(guó)有企業(yè)從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變，國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)將陸續(xù)組建，他們?cè)诮M建和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中首先面臨的就是管控模式的選擇問(wèn)題：是追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，還是以集團(tuán)戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)？平臺(tái)下屬的集團(tuán)企業(yè)也同樣面臨集團(tuán)管控新課題，面對(duì)新的管理體制，是沿用一貫的管控模式，還是進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整？這些問(wèn)題都迫在眉睫，亟需解決。

新的問(wèn)題已經(jīng)撲面而來(lái)，舊的問(wèn)題卻還遺留未決。一方面經(jīng)濟(jì)新常態(tài)給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)了各種全新挑戰(zhàn)，另一方面還有很多大型國(guó)有企業(yè)需要“補(bǔ)課”。

有的問(wèn)題屬于集團(tuán)定位不清，隨著管理咨詢的發(fā)展，集團(tuán)定位已經(jīng)有了相應(yīng)的解決之道，而有的則屬于總部自身發(fā)育能力不足，需要企業(yè)花更大的力氣去努力提升自身能力。從我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)看，我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)的形成不是市場(chǎng)自然選擇和發(fā)展的結(jié)果，而是在很大程度上受到行政干預(yù)捏合而成，帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。很多集團(tuán)企業(yè)不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，而是采用“拉郎配”的方式組建而成。母子公司之間容易出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)不清晰、治理結(jié)構(gòu)不合理、管理體制不科學(xué)等問(wèn)題，造成集團(tuán)企業(yè)“集而不團(tuán)”，沒(méi)有產(chǎn)生“1+1>2”的聚合效應(yīng)。還有很多集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)管控的機(jī)理，忽視集團(tuán)管控的母合作用，因而體驗(yàn)不到強(qiáng)有力的集團(tuán)管控也能產(chǎn)生極大的生產(chǎn)力，總是希望從企業(yè)外部去尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，卻對(duì)企業(yè)內(nèi)部的集團(tuán)管控產(chǎn)生的引擎作用視而不見(jiàn)。

從我們服務(wù)過(guò)的眾多大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)看，機(jī)會(huì)還是危機(jī)，往往就在一念之間、稍縱即逝。面對(duì)各種各樣的環(huán)境變化，企業(yè)應(yīng)重新審視自身的戰(zhàn)略是否得當(dāng)，重新審視目前的管控模式是否合理，法人治理結(jié)構(gòu)是否科學(xué)，重新審視組織架構(gòu)是否富有效率，重新審視企業(yè)文化是否能適應(yīng)創(chuàng)新需求。隨著經(jīng)濟(jì)步入下行通道，其影響之深遠(yuǎn)，集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)認(rèn)清形勢(shì)，提前應(yīng)對(duì)。集團(tuán)企業(yè)猶如一艘大船，都說(shuō)船大掉頭難，考驗(yàn)的不僅是“船長(zhǎng)”們的智慧和膽量，更考驗(yàn)著船體是否足夠牢固，能夠應(yīng)對(duì)面前的風(fēng)浪。

新常態(tài)下，隨著國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司組建成立，大量國(guó)有企業(yè)兼并重組潮的到來(lái)，大型集團(tuán)企業(yè)還將不斷涌現(xiàn)，集團(tuán)戰(zhàn)略也隨之產(chǎn)生的變化，集團(tuán)管控應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變調(diào)整，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書(shū)

序言

集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國(guó)企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國(guó)際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問(wèn)題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營(yíng)管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國(guó)電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國(guó)建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績(jī)管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績(jī)管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績(jī)指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績(jī)審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績(jī)管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)請(qǐng)點(diǎn)擊“閱讀原文”