不良資產(chǎn)的大量存在，掩蓋了國有企業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)的真實(shí)狀況，直接誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策。剝離國有企業(yè)不良資產(chǎn)并進(jìn)行重組，利于解除歷史包袱，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)市場競爭能力；利于完善內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)真正成為參與市場競爭的經(jīng)濟(jì)主體；利于分清資產(chǎn)管理責(zé)任，落實(shí)績效考核結(jié)果；利于合理配置資源，降低不良資產(chǎn)管理成本、整體運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；利于企業(yè)不良資產(chǎn)的專業(yè)化與精細(xì)化管理，提高企業(yè)管理效能、管理水平。

一、不良資產(chǎn)剝離重組基本思路

現(xiàn)階段無論央企或地方國資國企，在剝離重組不良資產(chǎn)過程中，可借鑒國家設(shè)立資產(chǎn)管理公司，剝離四大銀行不良資產(chǎn)并進(jìn)行專業(yè)化管理模式與經(jīng)驗(yàn)，針對不良資產(chǎn)狀況及其管理特點(diǎn)，設(shè)立不良資產(chǎn)管理公司或部門，采用依規(guī)合法或資本運(yùn)作方式，將企業(yè)不良資產(chǎn)剝離并轉(zhuǎn)入不良資產(chǎn)管理公司或部門，進(jìn)行集中專業(yè)化管理。

二、國企不良資產(chǎn)剝離重組主要方式

1、以減資方式剝離不良資產(chǎn)

母公司首先對子公司資產(chǎn)進(jìn)行清理，據(jù)其資產(chǎn)狀況進(jìn)行分類，然后剝離并收回其中的不良資產(chǎn)，同時(shí)相應(yīng)減少母公司對子公司投資，子公司按規(guī)定辦理減資登記手續(xù)。

2、以資產(chǎn)置換方式剝離不良資產(chǎn)

這種方式有兩種情況：

一是母公司以其優(yōu)良資產(chǎn)與子公司的不良資產(chǎn)進(jìn)行等值置換，既剝離了子公司不良資產(chǎn)，優(yōu)化了子公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，又減少了繁瑣的公司變更登記手續(xù)。

二是由母公司專門設(shè)立不良資產(chǎn)管理公司，以其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與母公司本部及其子公司的不良資產(chǎn)進(jìn)行等值置換，好壞資產(chǎn)籍此完全分離，前提是不良資產(chǎn)管理公司必須有可以置換的優(yōu)良資產(chǎn)，需要母公司在內(nèi)部政策、企業(yè)資源等方面統(tǒng)籌安排。

3、以收購方式剝離不良資產(chǎn)

以收購方式剝離不良資產(chǎn)有兩種情況：

一是母公司以貨幣資金收購子公司所清理出來的不良資產(chǎn)。

二是母公司所設(shè)立的不良資產(chǎn)管理公司以貨幣資金收購子公司的不良資產(chǎn)，前提是不良資產(chǎn)管理公司有足夠支付的貨幣資金。以收購方式剝離不良資產(chǎn)，出讓不良資產(chǎn)的企業(yè)不會(huì)減資。

4、以投資方式剝離不良資產(chǎn)

這種方式主要針對母公司而言。母公司將其不良資產(chǎn)（包括本部形成的不良資產(chǎn)和以減資、置換、收購方式從子公司收回不良資產(chǎn)）經(jīng)評(píng)估后作為投資注入到母公司所專門設(shè)立的不良資產(chǎn)管理公司。

5、以委托管理方式“剝離”不良資產(chǎn)

將企業(yè)（集團(tuán)本部或子公司）不良資產(chǎn)整體打包后，委托給不良資產(chǎn)管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理。該方式不改變企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)屬關(guān)系，剝離的只是企業(yè)不良資產(chǎn)的經(jīng)營管理權(quán)。不良資產(chǎn)所屬企業(yè)與不良資產(chǎn)管理公司之間只是一種委托代理關(guān)系，存在代理成本，這種“剝離”是一種有限剝離。

采用這種方式，將不良資產(chǎn)托管之后，企業(yè)可以集中精力開展其他業(yè)務(wù)，參與市場競爭。

6、以核銷方式剝離不良資產(chǎn)

一種特殊的剝離方式。企業(yè)（包括母公司和子公司）進(jìn)行清產(chǎn)核資后，對部分壞帳的不良資產(chǎn)予以放棄，按規(guī)定程序辦理核銷手續(xù)，相應(yīng)調(diào)減企業(yè)帳面資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)不良資產(chǎn)的徹底“剝離”。

此外，國有企業(yè)還可以采用其他方式剝離不良資產(chǎn)，如向企業(yè)集團(tuán)外部轉(zhuǎn)讓出售（以協(xié)議或拍賣等形式）不良資產(chǎn)，同企業(yè)集團(tuán)外部單位進(jìn)行置換，將不良資產(chǎn)置出等等。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況選擇適宜有效的不良資產(chǎn)剝離方式，在集團(tuán)內(nèi)部對不良資產(chǎn)進(jìn)行剝離與重組，可操作性更強(qiáng)。

需要強(qiáng)調(diào)的是：不管以什么方式剝離國有企業(yè)不良資產(chǎn)，都涉及到資產(chǎn)價(jià)值的確定問題。不良資產(chǎn)實(shí)施剝離轉(zhuǎn)移過程中，需要由中介機(jī)構(gòu)對資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估或通過協(xié)商方式確定不良資產(chǎn)價(jià)值。不管以何種方式剝離企業(yè)不良資產(chǎn)，都可能影響到投資者和債權(quán)人的利益，資產(chǎn)剝離與重組應(yīng)以不損害投資者和債權(quán)人的利益為前提。資產(chǎn)的剝離與重組不可避免涉及到資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系的改變和資產(chǎn)法律主體的變更，時(shí)辦理資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移過戶手續(xù)。

結(jié)論

如何管理與處置不良資產(chǎn)，有各種不同的方式。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)其集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、不良資產(chǎn)的規(guī)模及其管理狀況，以及內(nèi)部管理資源等實(shí)際情況來選擇合適方案。國有企業(yè)剝離不良資產(chǎn)并進(jìn)行集中管理，這是根據(jù)當(dāng)前國企資產(chǎn)狀況重組資產(chǎn)管理模式的一種有效嘗試和探索創(chuàng)新。

綜上所述，國有企業(yè)剝離不良資產(chǎn)并進(jìn)行重組只是一種手段，不是目的。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，消除產(chǎn)生不良資產(chǎn)的根源，努力提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和國有資產(chǎn)的運(yùn)營效果，才是國有企業(yè)改革的最終目標(biāo)。

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集團(tuán)管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對組織的管控。

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目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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