仁達方略在對眾多企業(yè)的咨詢實踐和案例研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展沒有絕對的事，企業(yè)辯證法無處不在,有的企業(yè)看起來很強大,但內(nèi)里必然隱含著弱小甚至死亡的危機,有的企業(yè)看似微乎其微,實則隱含著強大的動因,綿薄而致遠。同樣,在信息化時代,速度也決定著企業(yè)的成敗。那么企業(yè)究竟是做"快公司"還是做"慢公司",也應(yīng)辯證來看。我們會連續(xù)4天發(fā)布企業(yè)經(jīng)營發(fā)展辯證法的相關(guān)內(nèi)容,,探索企業(yè)發(fā)展的本源,把辯證法思維融入到企業(yè)管理當中,為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新思維,充分釋放發(fā)展活力。

對中國企業(yè)家而言，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模似乎永遠是一個魔咒。是做“大企業(yè)”，還是做“強企業(yè)”？這是一個哈姆雷特式的難題。從辯證唯物主義的觀點看，“大就是小，小就是大”，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展就是這樣。大就是小，即看起來很強大，但內(nèi)里必然隱含著弱小甚至死亡的危機；小就是大，也就是說看似微乎其微，實則隱含著強大的動因，綿薄而致遠，誰又可說其“小”呢？

仁達方略認為，一個大型企業(yè)集團雖然自身資源和能力雄厚，但如果不能有效地整合資源，不能使所投資的產(chǎn)業(yè)達到最優(yōu)組合，實現(xiàn)最高的收益，那它就是一個實力弱的小公司；反之，如果一個資源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心資源，在外界環(huán)境發(fā)生變化時能夠靈活地改變經(jīng)營模式，迅速規(guī)避風險，則它就是一個有無限潛力的大公司。

“大就是小”的觀點以太子奶、春都和聯(lián)想為例。1996年成立的太子奶集團，一直在國內(nèi)發(fā)酵型乳酸菌市場穩(wěn)居第一，市場份額高達70%左右。從2002年起，太子奶集團開始在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都等地建立8大生產(chǎn)基地，并且大張旗鼓地做多元化投資，涉足的領(lǐng)域包括食品、調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等不同產(chǎn)業(yè)。過度的多元化拉長了太子奶的戰(zhàn)線，分散了它的資源和精力，這些業(yè)務(wù)幾乎全部虧損。目前日化公司注銷了，童裝業(yè)務(wù)出售了，食品公司倒閉了。無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營失利給了太子奶一記沉重的打擊，導致太子奶資金鏈斷裂，最終走向被全面收購的道路。

著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)春都，市場占有率最高時曾達70%以上，資產(chǎn)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家曾經(jīng)相當于中國火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷。上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達6．7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。原因很簡單：管理者希望盡快“做大做強”，在短時間內(nèi)投巨資上了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了17家與肉食加工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長卻無效益。春都被那些與主業(yè)無關(guān)的新增經(jīng)營項目、新兼并企業(yè)分散了有限的資源，使其在主業(yè)經(jīng)營的各個方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）投入嚴重不足，甚至難以保證正常運營的需要。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，春都市場占有率跌至不足10%，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。

“大”當然好，代表一個公司的規(guī)模、品牌、占有率。大公司可以上市，可以拓寬融資管道，可以利用融資獲得的資金讓自己變得更大。然而，像太子奶、春都這樣沒有根據(jù)企業(yè)實際的資源和能力而盲目地追求大規(guī)模，最終導致了企業(yè)的失敗。還有聯(lián)想，2000年走多元化路線，將旗下業(yè)務(wù)劃分為消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件、合同制造6大業(yè)務(wù)群組。然而規(guī)模的擴大并沒有給聯(lián)想帶來銷售收入的增長，反而拖累了ＰＣ主業(yè)的發(fā)展，2004年聯(lián)想又重新將六個業(yè)務(wù)群組整合為信息產(chǎn)品、移動通信、IT服務(wù)和國際業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)群。

企業(yè)要想通過多元化擴張而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大，要量力而行，要建立在對自身資源和預期市場的準確把握之上，要以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為原則，是一種理性的決策，漸進的過程。其實，小也有小的優(yōu)勢。小可以使公司更加靈活，可以在競爭對手改變策略的時候更快地改變商業(yè)模式。小意味著創(chuàng)始人可以更多地與客戶進行互動，可以更接近那些重要的決策，并且可以更快速地做出決定。當那些小公司的經(jīng)營者能夠從一種宏觀的角度進行思考時，小就是大。

“小就是大”的觀點以吉列公司、富士康和浙江民營企業(yè)為例。吉列公司從核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步，1955年跨入了文具業(yè)，1967年闖進小家電業(yè)，1984年進入醫(yī)療保健業(yè)，1996年經(jīng)營電池業(yè)，目前已在全世界男用剃須刀架和刀片市場上占有60%的市場份額。吉列最初從一個細分市場——男用剃須刀架和刀片起家，逐漸進入化妝品、文具、家電等新的產(chǎn)業(yè)，從一個小公司慢慢地發(fā)展成一個跨國大公司。在100多年的創(chuàng)建歷史里，吉列運用長遠的、著眼全球的戰(zhàn)略思想管理經(jīng)營業(yè)務(wù)，繁育出一個不斷演進的產(chǎn)業(yè)群，贏得并鞏固了它在男士護理方面的領(lǐng)袖地位，成為世界少有的基業(yè)長青公司。

富士康1974年從生產(chǎn)電視機塑料旋鈕開始起家，經(jīng)過三十多年的深耕細作，已發(fā)展成為全球IT、消費電子產(chǎn)品制造領(lǐng)域毋庸置疑的霸主，其創(chuàng)始人郭臺銘也成為臺灣的首富。

還有浙江的民營企業(yè)，個體很小卻總量很大。這些民營企業(yè)的平均規(guī)模要比全國平均水平小25%，規(guī)模上百億的企業(yè)屈指可數(shù)；而且產(chǎn)品也很小，都是一些小商品，如義烏的小商品，溫州的支柱產(chǎn)品皮鞋、服裝、眼鏡、打火機、低壓電器等。但浙江的民營企業(yè)就是以這些小得讓人忽視甚至讓人瞧不起的商品，撐起了一個個大市場，甚至是全國第一、全球第一的市場，躋身于與大型企業(yè)甚至跨國巨頭短兵相接的市場競爭之中，創(chuàng)造了驕人的市場業(yè)績。

企業(yè)是否成功，和規(guī)模的大小沒有關(guān)系，關(guān)鍵要看是否有核心能力，是否有利潤，或是否有未來的贏利能力。現(xiàn)在沒有利潤不要緊，只要未來有利潤，有贏利能力就能成功；或現(xiàn)在還沒有形成核心能力，卻有很強的成長性，那就是一個大企業(yè)。我們應(yīng)該長遠地看問題，把企業(yè)的規(guī)模和時間結(jié)合到一起來看，就無所謂大和小了。

開工學點管理知識

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簡介：

集團企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務(wù)院63號文為指導意見，加上仁達方略對于項目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團管控相關(guān)的影響和變革，進行了探討，在當下國企改革背景下，具有極大的實時價值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場之日，國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進程

第二章 國有資本投資運營公司

2.1 投資和運營公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運營關(guān)鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團管控新趨勢

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會，誰是領(lǐng)導？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強勢總部

5.2價值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責與權(quán)

8.1不同管控模式下的責權(quán)體系

8.2權(quán)責失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團責權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團戰(zhàn)略調(diào)整下的責權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績評價

9.1分類后的業(yè)績考評體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績評價體系

9.3國企高管激勵計劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風停之后

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