仁達(dá)方略在對眾多企業(yè)的咨詢實(shí)踐和案例研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展沒有絕對的事，企業(yè)辯證法無處不在,有的企業(yè)看起來很強(qiáng)大,但內(nèi)里必然隱含著弱小甚至死亡的危機(jī),有的企業(yè)看似微乎其微,實(shí)則隱含著強(qiáng)大的動因,綿薄而致遠(yuǎn)。同樣,在信息化時代,速度也決定著企業(yè)的成敗。那么企業(yè)究竟是做"快公司"還是做"慢公司",也應(yīng)辯證來看。我們會連續(xù)4天發(fā)布企業(yè)經(jīng)營發(fā)展辯證法的相關(guān)內(nèi)容,,探索企業(yè)發(fā)展的本源,把辯證法思維融入到企業(yè)管理當(dāng)中,為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新思維,充分釋放發(fā)展活力。

海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在一次中層干部會議上問到：什么讓石頭漂在水面上？答：速度。速度能使沉甸甸的石頭飄起來，同樣，在信息化時代，速度也決定著企業(yè)的成敗。然而按照唯物辯證法一分為二的觀點(diǎn)，速度有快慢之分，那么企業(yè)究竟是做“快公司”還是做“慢公司”，也應(yīng)辯證來看。

我認(rèn)為，快可以讓企業(yè)先發(fā)制人，以快取勝。所謂快魚吃慢魚，速度快的企業(yè)往往能夠先分得市場利潤的一杯羹，但快也可以使得企業(yè)欲速則不達(dá)，讓企業(yè)失去平衡，甚至物極必反，導(dǎo)致快就是慢；相反，慢雖然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以讓企業(yè)穩(wěn)中求實(shí)，厚積薄發(fā)，吃的最多，走的最遠(yuǎn)，最終積跬步以致千里，企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍，達(dá)到慢就是快的目的。

“快就是慢”的觀點(diǎn)以小肥羊、金地集團(tuán)為例。小肥羊短時間內(nèi)擴(kuò)張到700多家店，可是標(biāo)準(zhǔn)化缺失的擴(kuò)張使其積重難返，不得不壯士斷腕，將門店數(shù)縮減了一大半，又回到了起點(diǎn)——快的結(jié)果就是慢。

2008年金地集團(tuán)秉承高價拿地的戰(zhàn)略思路，以快為原則，當(dāng)年銷售收入首次突破100億元，實(shí)現(xiàn)銷售金額114億元，比2007年同期增長17%。報(bào)告期內(nèi)共實(shí)現(xiàn)銷售面積110.76萬平方米，同比增長2.4%，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入97.6億元，同比增長31%。然而，凈利潤8.4億元卻較2007年減少1.24億元。[1]究其原因，是2008年金地的快速發(fā)展沒有把握好發(fā)展節(jié)奏，風(fēng)險控制機(jī)制沒有完善到位，企業(yè)相關(guān)機(jī)制發(fā)展有所錯位，過快的發(fā)展速度讓金地?zé)o暇顧及細(xì)節(jié)管理與機(jī)制保障。因此，金地集團(tuán)在感受速度戰(zhàn)略高價拿地的暖流同時，也沒能躲避凈利潤下降、公司有所動蕩的寒流襲擊。本該大步向前的快公司步履艱難了起來，想做“快魚”的金地集團(tuán)著實(shí)感受了一把什么叫欲速則不達(dá)，結(jié)果變成了快就是慢。

企業(yè)要想加快發(fā)展速度，占取更大的市場份額以達(dá)到盈利的目的，也要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，量力而為，穩(wěn)扎穩(wěn)打。在企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中，企業(yè)如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩(wěn)健，“快公司”反倒會因剎車不及時而翻車，結(jié)果還不如“慢公司”發(fā)展的好。慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進(jìn)，增強(qiáng)體質(zhì)。磨刀不誤砍柴功，慢是為了積攢快攻之勢，今天的“慢”就是下一個周期的“快”。

像毛竹的生長過程，就折射出“慢就是快”所蘊(yùn)含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里，幾乎觀察不到它的生長，即使生存環(huán)境十分理想也同樣如此。但是只要五年一過，它就會像被施了魔法一樣，開始以每天兩英尺的速度急速生長，并在六個星期之內(nèi)長到90英尺的高度。當(dāng)然，這個世界上是沒有魔法的，毛竹的快速生長所依賴的是長達(dá)幾英里的根系。其實(shí)，早先看上去默默無聞的它一直都在悄悄地壯大自己的根系，毛竹用五年的時間武裝了自己，最終創(chuàng)造了自己的神話。

“慢就是快”觀點(diǎn)的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中國開設(shè)第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣一個國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實(shí)在是太慢了。這5年肯德基在干什么？他們在摸索中國市場規(guī)律，調(diào)研中國人的口味特點(diǎn)，了解中國的社會和文化，構(gòu)建具有中國特色的管理架構(gòu)。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨合適應(yīng)，擴(kuò)張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時間——慢公司變成了快公司。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也是踐行“慢就是快”發(fā)展戰(zhàn)略的代表企業(yè)。2002年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶曾放言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長可以持續(xù)10年；2003年前后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)果然以200%、300%的年同比增長率在膨脹；2004年，李國慶公開宣稱當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的發(fā)展策略仍然是擴(kuò)張，擴(kuò)張，不斷擴(kuò)張。但很快，李國慶改變了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)大舉擴(kuò)張的策略，他說“還是要腳踏實(shí)地，很多企業(yè)想一口吃胖，很容易‘撐死’”。因此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)主動放慢發(fā)展速度，以換取更高的客戶滿意度。[2]。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在主動給自己的擴(kuò)張降速的時候，把快速（縮短訂單送達(dá)時間）讓給了用戶，換取更高的客戶滿意度，同時也為自己積累未來的快攻之勢。因此，對于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)而言，今天的“慢”就是下一個周期的“快”，而他們也確實(shí)做到了。

慢不是急流勇退，相反，慢是在為企業(yè)下一步的跳躍做準(zhǔn)備。以退為進(jìn)，有了助跑，才能跳得更遠(yuǎn)，正是由助跑到跳躍的邁進(jìn)，才使企業(yè)積攢實(shí)力，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這就是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的辯證法告訴我們的：快就是慢，慢就是快。

開工學(xué)點(diǎn)管理知識

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簡介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務(wù)院63號文為指導(dǎo)意見，加上仁達(dá)方略對于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團(tuán)管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國企改革背景下，具有極大的實(shí)時價值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場之日，國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進(jìn)程

第二章 國有資本投資運(yùn)營公司

2.1 投資和運(yùn)營公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運(yùn)營關(guān)鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會，誰是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢總部

5.2價值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績評價

9.1分類后的業(yè)績考評體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績評價體系

9.3國企高管激勵計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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