摘要：歸納得之，影響企業(yè)并購(gòu)重組能否成功的關(guān)鍵制約因素有三點(diǎn)，這三點(diǎn)也恰巧是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組以及重組之后發(fā)展的三個(gè)死穴，即戰(zhàn)略體系不清晰，資本運(yùn)作能力差，沒有重視也不會(huì)做文化整合。

中國(guó)企業(yè)有一個(gè)通病，那就是重經(jīng)營(yíng)、輕管理。經(jīng)營(yíng)只能體現(xiàn)為利益的增加，是關(guān)乎企業(yè)利益多和少的問題，而管理則是解決企業(yè)生和死的問題。然而，很多企業(yè)看不到這一點(diǎn)。很多企業(yè)并購(gòu)重組的初衷都非常好，市場(chǎng)也很看好，但成效卻非常差。為什么？這就需要我們從內(nèi)在機(jī)理上研究并購(gòu)重組。

探究并購(gòu)重組的內(nèi)在機(jī)理，首先要明確并購(gòu)重組的性質(zhì)和目的。并購(gòu)重組究竟是物理性質(zhì)的重組還是化學(xué)性質(zhì)的重組？并購(gòu)重組的目的究竟是成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”還是成為一個(gè)“裝土豆的麻袋”？

物理性質(zhì)的重組只不過是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無(wú)非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加。企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣，充其量就是一個(gè)“裝土豆的麻袋”。化學(xué)性質(zhì)的重組則不然。它是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，最終發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。企業(yè)重組后將實(shí)現(xiàn)資源的共享，風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)，管理能力提升，并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，最終成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”。

當(dāng)然，企業(yè)都不希望自己勞心勞力最終只成為一個(gè)裝土豆的麻袋，然而升級(jí)為加工薯?xiàng)l的機(jī)器也并非易事。近年來(lái)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)表明，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的動(dòng)機(jī)與效果之間仍存在相當(dāng)大的差距。不管是煤炭還是鋼鐵、房地產(chǎn)行業(yè)，都存在并購(gòu)后規(guī)模擴(kuò)大、效益增加的企業(yè)，同時(shí)也存在并購(gòu)后地位下降、經(jīng)濟(jì)效益不明顯的企業(yè)。物理性質(zhì)的重組肯定不好，但化學(xué)性質(zhì)的重組也不一定就是好，其導(dǎo)致的結(jié)果未必就是升級(jí)。

出現(xiàn)這樣的狀況，原因很復(fù)雜。我們說并購(gòu)重組應(yīng)是一個(gè)事前、事中、事后均需全面規(guī)劃的行為，它需要科學(xué)的管理理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑夹g(shù)和方法論。然而在這個(gè)領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)的研究還很少，從企業(yè)內(nèi)在的管理邏輯研究并購(gòu)重組的非常少，放到集團(tuán)的范圍來(lái)研究就更少了。目前還主要是對(duì)兩個(gè)單體企業(yè)之間的并購(gòu)重組進(jìn)行研究，研究戰(zhàn)略如何協(xié)同等，但對(duì)兩個(gè)集團(tuán)企業(yè)的并購(gòu)重組進(jìn)行研究就要復(fù)雜的多。這還只是一個(gè)企業(yè)的變量，如果再把國(guó)內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)的變量考慮進(jìn)去，就更復(fù)雜了。正由于種種復(fù)雜的原因，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)重組成功案例總是鳳毛麟角。

歸納得之，影響企業(yè)并購(gòu)重組能否成功的關(guān)鍵制約因素有三點(diǎn)，這三點(diǎn)也恰巧是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組以及重組之后發(fā)展的三個(gè)死穴，即戰(zhàn)略體系不清晰，資本運(yùn)作能力差，沒有重視也不會(huì)做文化整合。

第一，戰(zhàn)略布局短視，戰(zhàn)略體系不清晰

企業(yè)戰(zhàn)略體系包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略方針目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)并購(gòu)重組，要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略體系，即要根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和方針目標(biāo)，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略措施，也就是進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局?；趯?duì)國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的長(zhǎng)期實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐，仁達(dá)方略管理咨詢公司認(rèn)為中國(guó)很多企業(yè)的并購(gòu)重組還僅限于簡(jiǎn)單的投資行為，沒有戰(zhàn)略布局，即沒有在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期三個(gè)方面的協(xié)同。

1．核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。企業(yè)可以憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)平移，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同。

價(jià)值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)被分解的各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，從而使企業(yè)長(zhǎng)期處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期實(shí)現(xiàn)其整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的價(jià)值增值。

2．產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同

很多企業(yè)并購(gòu)重組后的戰(zhàn)略意圖并不清晰。為了增強(qiáng)并購(gòu)后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)實(shí)行多元化。且先不論多元化的好壞，單就并購(gòu)后多元化的程度怎么樣，產(chǎn)業(yè)怎么布局，就有很多企業(yè)搞不清楚。例如，煤炭企業(yè)的多元化多是以煤炭為主，發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，即煤電、煤化工、煤機(jī)等。事實(shí)上，絕大部分煤炭企業(yè)隨著煤炭行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，突然之間非常掙錢，突然之間就全行業(yè)虧損。為什么？因?yàn)閼?zhàn)略體系不清晰，產(chǎn)業(yè)布局錯(cuò)了。

產(chǎn)業(yè)布局要形成不同產(chǎn)業(yè)之間的最優(yōu)組合，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤(rùn)率、成長(zhǎng)周期波動(dòng)幅度的不同，使利潤(rùn)率高、波動(dòng)幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)率低、波動(dòng)平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)相抵、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成一個(gè)平滑波動(dòng)曲線，從而使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平均利潤(rùn)率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長(zhǎng)，這就是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論。

多元化可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論來(lái)選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，復(fù)星集團(tuán)是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)多元化產(chǎn)業(yè)公司的代表，旗下有四大主業(yè)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售。在復(fù)興的四大產(chǎn)業(yè)之間，復(fù)星依靠不同收益特性、成長(zhǎng)規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合、保持集團(tuán)持續(xù)成長(zhǎng)的目的。比如，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長(zhǎng)，房地產(chǎn)的波動(dòng)幅度較大，零售業(yè)波動(dòng)幅度較平緩，鋼鐵波動(dòng)幅度也不大，但周期較長(zhǎng)達(dá)到12年左右。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長(zhǎng)周期、平緩收益增長(zhǎng)波動(dòng)的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動(dòng)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長(zhǎng)的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)性收益。

對(duì)于發(fā)展相關(guān)多元化的煤炭企業(yè)而言，煤電、煤機(jī)和煤化工基本上在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中，在一個(gè)震動(dòng)頻率上，當(dāng)然是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，并購(gòu)重組要把握好戰(zhàn)略的節(jié)奏，不僅要有產(chǎn)業(yè)布局上的優(yōu)化，還要有時(shí)間序列上的安排，規(guī)避單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，獲得收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局、清晰的戰(zhàn)略體系，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同，才是企業(yè)并購(gòu)重組后避免陷入第一個(gè)死穴的制勝法寶。

第二，不差錢，差的是資本運(yùn)作能力

很多企業(yè)在并購(gòu)重組后并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)想的經(jīng)濟(jì)效益倍增，其原因并不是因?yàn)橘Y本不足，而是在于企業(yè)資本運(yùn)作能力差，導(dǎo)致資本運(yùn)作未能發(fā)揮效能最大化。仁達(dá)方略公司在與國(guó)內(nèi)很多參與并購(gòu)重組的企業(yè)接觸中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在并購(gòu)重組過程中把財(cái)務(wù)管理當(dāng)做資本運(yùn)作，其實(shí)這僅僅是資金運(yùn)作。資本運(yùn)作是指利用市場(chǎng)法則，通過資本本身的技巧性運(yùn)作或資本的科學(xué)運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效益增長(zhǎng)的一種經(jīng)營(yíng)方式。簡(jiǎn)言之就是利用資本市場(chǎng)，通過買賣企業(yè)和資產(chǎn)而賺錢的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和以小變大、以無(wú)生有的訣竅和手段。

實(shí)現(xiàn)資本增值，這是資本運(yùn)作的本質(zhì)要求，是資本的內(nèi)在特征。資本的流動(dòng)與重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)資本增值的最大化。例如，收購(gòu)一個(gè)企業(yè)后，資產(chǎn)進(jìn)來(lái)1個(gè)億，在資本市場(chǎng)就倍乘為20個(gè)億。萬(wàn)科這些年分紅30個(gè)億，但融資250個(gè)億，利潤(rùn)增加1個(gè)億，就增加10個(gè)億的融資。這就是成功的資本運(yùn)作。同樣，國(guó)外企業(yè)總是并購(gòu)，看著是并購(gòu)一個(gè)虧損的企業(yè)，但實(shí)際上在資本市場(chǎng)就賺來(lái)5個(gè)企業(yè)，這也是成功的資本運(yùn)作。

然而，在很多企業(yè)的并購(gòu)重組實(shí)踐中，在資本充足的情況下，資本運(yùn)作也仍然差強(qiáng)人意，具體表現(xiàn)為：

1．資本運(yùn)作能力差表現(xiàn)在對(duì)資本運(yùn)作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)在聯(lián)系的科學(xué)認(rèn)識(shí)上。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)的手段，只是前者側(cè)重于產(chǎn)品擴(kuò)張，屬于內(nèi)部管理型，后者側(cè)重于資本擴(kuò)張，屬于外部交易型，兩者應(yīng)當(dāng)相輔相成，密切配合。并且，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本運(yùn)作的起點(diǎn)和歸屬，也是資本運(yùn)作存在和效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。資本運(yùn)作作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一部分，必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。如若把資本運(yùn)作的目標(biāo)定位于企業(yè)資產(chǎn)數(shù)量的大小，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，片面追求企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，或者忽視資本效益原則，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，盲目并購(gòu)其他企業(yè)，結(jié)果只能使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加，資本運(yùn)作能力愈來(lái)愈差。

2．資本運(yùn)作能力差表現(xiàn)在資本運(yùn)作主體混淆不清。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)作主體必須是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)而不是政府。而在實(shí)際的并購(gòu)行為中，有的企業(yè)借助政府力量，組建了一批并未形成規(guī)模效益和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的“企業(yè)集團(tuán)”，甚至把一些效益很差陷入困境的企業(yè)依靠行政力量硬性搭配效益好的企業(yè)。[4]政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為的行政性壟斷、硬性撮合等，導(dǎo)致生產(chǎn)要素的流向偏離最佳軌道，致使資本運(yùn)作能力大打折扣。

第三，不重視，也不會(huì)做文化整合

文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。[5]在企業(yè)并購(gòu)后，原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動(dòng)過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來(lái)說，它會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

企業(yè)并購(gòu)后如果沒有很好地進(jìn)行文化整合，不能使并購(gòu)雙方融合為一個(gè)具有共同目標(biāo)、相同價(jià)值觀和利益共同感的組織，企業(yè)就會(huì)變得缺乏凝聚力，內(nèi)部沖突不斷，最終導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。只有成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化整合，并購(gòu)后的企業(yè)才能形成一體化，才能達(dá)到1+l>2的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

然而在我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)重組案例中，很多企業(yè)意識(shí)不到文化整合對(duì)于葆有并購(gòu)重組成果的重要性。在并購(gòu)后的整合過程中，大多數(shù)企業(yè)往往只關(guān)注有形資產(chǎn)的整合，對(duì)資產(chǎn)、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、組織等問題的整合十分重視，通常都會(huì)對(duì)此進(jìn)行縝密的調(diào)研分析，而對(duì)無(wú)形資產(chǎn)——企業(yè)文化的整合卻很少關(guān)注。據(jù)仁達(dá)方略咨詢公司對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的一項(xiàng)研究顯示，只有不到20%的并購(gòu)企業(yè)考慮過文化整合計(jì)劃?！　?/span>

此外，很多企業(yè)也不知道該如何進(jìn)行文化整合，文化整合體現(xiàn)在表層化、形式化。企業(yè)文化整合表層化是指整合工作僅停留在物質(zhì)文化層面，而沒有深入到精神文化層面中去。在企業(yè)文化整合過程中，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是單純地強(qiáng)調(diào)改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、符號(hào)、色彩等進(jìn)行外包裝；或者隨便寫幾項(xiàng)華而不實(shí)的使命，貼幾條新穎的口號(hào)；或者是熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會(huì)等。這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價(jià)值觀念和精神狀態(tài)等也不能發(fā)生質(zhì)的飛躍。這樣的整合是起不到應(yīng)有作用的，從而使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。

企業(yè)文化整合形式化則是指并購(gòu)企業(yè)在文化整合過程中普遍存在雷同化、形式化的情況。一些并購(gòu)企業(yè)并不是在總結(jié)繼承雙方優(yōu)良文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合與創(chuàng)新、突出自己的文化個(gè)性，而是盲目照抄照搬其他企業(yè)的文化整合過程與方法，使企業(yè)文化整合脫離自身實(shí)際情況，脫離企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。并購(gòu)后的企業(yè)既缺乏個(gè)性化特征，又缺乏員工基礎(chǔ)，最后成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。

企業(yè)想要通過并購(gòu)重組成為“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”，而不只是一個(gè)“裝土豆的麻袋”，就必須要做到戰(zhàn)略體系清晰、增強(qiáng)資本運(yùn)作能力、加強(qiáng)文化整合力度，這既是從并購(gòu)重組內(nèi)在機(jī)理剖析得出的結(jié)論，同時(shí)也是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。并購(gòu)重組——是成為加工薯?xiàng)l的機(jī)器，還是成為裝土豆的麻袋？關(guān)鍵就是要突破這三個(gè)死穴。（本文有刪減）

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圖書目錄：

第一章 做強(qiáng)做大——企業(yè)兼并重組風(fēng)起云涌.

第一節(jié) 中國(guó)企業(yè)已融入全球兼并重組的浪潮...

第二節(jié) 幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)的兼并重組將重塑產(chǎn)業(yè)格局...

第三節(jié) 影響企業(yè)兼并重組成敗的因素...

第二章 穿越之路——企業(yè)兼并重組的模式探討.

第一節(jié) 穿越謹(jǐn)記八大原則...

第二節(jié) 細(xì)解企業(yè)兼并重組的模式...

第三節(jié) 企業(yè)兼并重組模式的選擇...

第三章 思維導(dǎo)向——企業(yè)兼并重組的戰(zhàn)略協(xié)同路徑.

第一節(jié) 實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合...

第二節(jié) 實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈整合...

第三節(jié) 實(shí)現(xiàn)地域和股權(quán)的最優(yōu)布局...

第四章 戰(zhàn)略的傳承——組織結(jié)構(gòu)能否承重.

第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則...

第二節(jié) 選擇合理有效的組織結(jié)構(gòu)...

第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程整合和流程優(yōu)化下的組織結(jié)構(gòu)...

第五章 兼并重組的重中之重——人力資源整合.

第一節(jié) 干部任免是人力資源整合的第一要?jiǎng)?wù)...

第二節(jié) 人員安排是人力資源整合的主要環(huán)節(jié)...

第三節(jié) 成功的薪酬體系重建是人力資源整合的潤(rùn)滑劑...

第六章 對(duì)被購(gòu)方實(shí)施有效控制——財(cái)務(wù)整合.

第一節(jié) 兼并重組后的財(cái)務(wù)整合...

第二節(jié) 兼并重組后的資產(chǎn)整合...

第三節(jié) 兼并重組后的債務(wù)整合...

第七章 鯉魚躍龍門后的形象統(tǒng)一——品牌整合.

第一節(jié) 品牌整合要提到戰(zhàn)略高度...

第二節(jié) 品牌組合的四種策略...

第三節(jié) 品牌整合的流程分解...

第八章 影響兼并成敗的無(wú)形力量——文化整合與融合.

第一節(jié) 企業(yè)文化整合的意義及模式選擇...

第二節(jié) 企業(yè)文化整合的內(nèi)容與流程...

第三節(jié) 企業(yè)文化融合的原則和進(jìn)程...

第九章 企業(yè)兼并重組的成功案例分析.

第一節(jié) 平煤和神馬兼并重組后的戰(zhàn)略整合...

第二節(jié) 寶鋼兼并重組八鋼：樹立跨地兼并重組的標(biāo)桿...

第三節(jié) 聯(lián)想兼并重組IBM PC：“蛇吞象”的背后...

第四節(jié) 上汽集團(tuán)收購(gòu)南汽集團(tuán)：資源整合的典范...

參考文獻(xiàn)

近幾年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展，兼并重組已成為企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)、擴(kuò)大規(guī)模的重要手段，日益受到許多跨國(guó)公司乃至國(guó)家政府的極大關(guān)注。2010年，中國(guó)將是大力促進(jìn)企業(yè)兼并重組的一年，并將掀起波瀾壯闊的整合大潮。目前，汽車、煤炭、鋼鐵三大行業(yè)的兼并重組，將重塑這三大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局。然而，并購(gòu)的成功并不等于成功的并購(gòu)，很多并購(gòu)戰(zhàn)略不但沒有產(chǎn)生預(yù)期的并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，被并購(gòu)公司反而成為包袱，甚至又重新從母公司中分離出去。因此，在企業(yè)兼并重組后，就要進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，并進(jìn)行人力資源、財(cái)務(wù)、品牌、文化等方面的深度整合，才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)重組的目的。

本書第一章首先介紹了中國(guó)已融入全球兼并重組的浪潮，并重點(diǎn)介紹了汽車、煤炭、鋼鐵三大行業(yè)的兼并重組現(xiàn)狀，分析了影響企業(yè)兼并重組成敗的6個(gè)因素;第二章介紹了企業(yè)兼并重組應(yīng)遵循的原則，以及兼并重組的四種模式和選擇標(biāo)準(zhǔn);第三章介紹了企業(yè)兼并重組實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的三個(gè)路徑：實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合、實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈整合以及實(shí)現(xiàn)地域和股權(quán)的最優(yōu)布局;第四章介紹了企業(yè)兼并重組后如何選擇合理有效的組織結(jié)構(gòu)以及如何進(jìn)行組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);第五章介紹了企業(yè)兼并重組后如何進(jìn)行干部的任免、人員如何安排以及如何設(shè)計(jì)薪酬體系;第六章至第八章介紹了企業(yè)兼并重組后如何進(jìn)行財(cái)務(wù)整合、品牌整合和文化整合;第九章選取了4個(gè)實(shí)現(xiàn)成功實(shí)現(xiàn)兼并重組的企業(yè)案例，以理論和實(shí)際相結(jié)合的方式，為其他企業(yè)介紹了兼并重組的成功經(jīng)驗(yàn)。

本書不僅是對(duì)企業(yè)兼并重組進(jìn)行相關(guān)研究的學(xué)者的一本研究參考，也是對(duì)將要進(jìn)行兼并重組的企業(yè)的一本學(xué)習(xí)指導(dǎo)，更是對(duì)正在進(jìn)行重組整合的企業(yè)集團(tuán)的一本必不可少的實(shí)踐兵法!

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