2016年時(shí)看到中冶科工集團(tuán)以“聚焦主業(yè)”戰(zhàn)略為引領(lǐng)的扭虧增盈管理這個(gè)案例，首先替他們感到高興，也希望更多的企業(yè)能夠像他們一樣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。但是話不說不清，理不辯不明。案例是動態(tài)、鮮活、多變的，而隱藏其后的規(guī)律則是永恒不變的。

理論界有個(gè)說法叫做有限理性，就是說企業(yè)在做戰(zhàn)略決策的時(shí)候，進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究時(shí)，都會去做詳盡的論證分析，得出一個(gè)可行的結(jié)論，看上去是理性的選擇和決策，但實(shí)際上極有可能陷入有限理性的困境，只是一種局部范圍內(nèi)的自認(rèn)為可行。

比如中冶科工集團(tuán)介入到造紙行業(yè)，在此之前必然是有一個(gè)過程詳盡、論據(jù)充分的論證，但是這個(gè)論證本身是有問題的，犯了有限理性的錯(cuò)誤。道理很簡單，因?yàn)樽鳛榭乒ぜ瘓F(tuán)，去做造紙業(yè)務(wù)，本身就脫離了企業(yè)的主營和本質(zhì)。實(shí)際上中冶科工集團(tuán)所做的增效的工作，歸根結(jié)底就是回歸了企業(yè)常識，回歸了企業(yè)本質(zhì)。

首先，從戰(zhàn)略上看，企業(yè)要有合理的產(chǎn)業(yè)組合，不能以單純的利潤追求為導(dǎo)向，哪個(gè)產(chǎn)業(yè)賺錢就介入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，無視企業(yè)自身的規(guī)律和本質(zhì)。

其次，從業(yè)務(wù)本身來看，比如企業(yè)做了減員，資金控制，集團(tuán)管控，這些管理工作，不能因?yàn)槠髽I(yè)陷入了虧損才去做。企業(yè)的管理應(yīng)該是每時(shí)每刻都要做，不論是盈利的時(shí)候，還是虧損的時(shí)候。因此，在經(jīng)過了中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的舊常態(tài)之后，企業(yè)要從原來習(xí)慣于粗放式、經(jīng)驗(yàn)式、自我陶醉式的管理中夢醒過來。無論舊常態(tài)、新常態(tài)，企業(yè)都應(yīng)該樹立理性的、科學(xué)的管理?，F(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)了，各方面面臨的壓力都很大，中國企業(yè)在管理上曾經(jīng)一味地向美國學(xué)習(xí)，向國外學(xué)習(xí)，盲目崇拜，一味地造英雄?，F(xiàn)在潮水退了，露出了企業(yè)的本質(zhì)，才知道原來的管理模式有多盲目，有多粗放。管理也是生產(chǎn)力，在當(dāng)下具有更加特殊的意義。

第三，企業(yè)不能等經(jīng)營業(yè)績不好的時(shí)候，才去想怎樣做戰(zhàn)略調(diào)整，才去想怎么才能改善管理水平。企業(yè)在管理問題上應(yīng)該時(shí)刻都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，時(shí)刻如履薄冰。我經(jīng)常講的一句話是：經(jīng)營解決“多和少”的問題，管理解決“生和死”的問題。我們很多企業(yè)經(jīng)常為了“多少”，為了追逐利潤，而忽略了“生死”。好在中冶科工集團(tuán)做出了這樣一個(gè)榜樣，拋棄了“多少”的問題重新煥發(fā)了生機(jī)，希望我們更多的企業(yè)能夠早日認(rèn)識到這一點(diǎn)。

作為企業(yè)，盈利是首要使命，然而大部分央企除此以外還承擔(dān)了特定的國家使命。比如中糧，承擔(dān)了國家糧食安全戰(zhàn)略使命，但是在經(jīng)營管理上也是一度處于產(chǎn)業(yè)組合混亂的狀態(tài)，為了盈利，并購了很多和主業(yè)關(guān)系不大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，現(xiàn)在終于認(rèn)清了問題，重新調(diào)整了戰(zhàn)略和架構(gòu)。對于中冶科工來說，是中國鋼鐵工業(yè)的開拓者和主力軍，承擔(dān)了相應(yīng)的國家使命，結(jié)果為了賺錢介入造紙業(yè)，盲目兼并重組，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)組合混亂，負(fù)擔(dān)過重，最后鋼筋、造紙都陷入泥沼。

一個(gè)企業(yè)能否成功，與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域緊密相關(guān)。企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，首先需要考慮的是自身的資源稟賦、核心能力是否與該行業(yè)的關(guān)鍵成功要素相匹配。不顧自身能力以及行業(yè)特點(diǎn)，為了多元化而多元化，到處搶抓賺錢機(jī)遇，極易陷入混亂化經(jīng)營。希望有更多的央企能回歸主業(yè)，回歸企業(yè)本質(zhì)。

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書

序言

集團(tuán)管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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