集團(tuán)管控是一門獨(dú)立學(xué)科

眾所周知，管理學(xué)是在自然科學(xué)和社會科學(xué)兩大領(lǐng)域的交叉點(diǎn)上建立起來的一門綜合性學(xué)科，存在著眾多的分枝學(xué)科，比如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、等等。這些學(xué)科相互聯(lián)系但又是相對獨(dú)立的，不能將各學(xué)科的概念、理論混合在一起進(jìn)行研究或應(yīng)用。在管理實(shí)踐過程中，對于出現(xiàn)的財(cái)務(wù)人力資源、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈等等概念，即沒有研究的價(jià)值，又混淆企業(yè)管理的主題。

集團(tuán)管控從管理技術(shù)的角度來說，也是一門單獨(dú)的學(xué)科，是戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等等學(xué)科中的一員，有自己獨(dú)特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團(tuán)管控，不能說戰(zhàn)略也叫管控，人力資源也叫管控，財(cái)務(wù)也叫管控，供應(yīng)鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團(tuán)管控這一概念泛化了、肢解了，打亂了集團(tuán)管控理論的體系性，將集團(tuán)管控在管理實(shí)踐過程中降低到了運(yùn)營管理層面。

比如，某些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管控建設(shè)時(shí)，采用了人力資源集團(tuán)管控或者財(cái)務(wù)集團(tuán)管控的概念，并只在人力資源或者財(cái)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)管控模式?；谶@種設(shè)計(jì)模式，不但將集團(tuán)管控的責(zé)權(quán)體系搞得支離破碎，使之變成一個(gè)或幾個(gè)相對獨(dú)立的管理?xiàng)l塊，具有各不相關(guān)的集分權(quán)程度；更是將人力資源或者財(cái)務(wù)等具體運(yùn)營管理工作提升到集團(tuán)總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費(fèi)力的同時(shí)忽略了集團(tuán)總部應(yīng)該起到的把握全局、宏觀控制的作用。

集團(tuán)管控是一個(gè)專有名詞

集團(tuán)管控這四個(gè)字只有放在一起，才能形成一個(gè)專有的名詞概念，表達(dá)特定的含義，添字改詞都不是集團(tuán)管控。比如我們經(jīng)常能夠看到“集團(tuán)化管控”、“母子公司管控”等等，都是對集團(tuán)管控概念不負(fù)責(zé)任的篡改和歪解。“集團(tuán)化”是一種趨勢，是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中向企業(yè)集群過渡的態(tài)勢；而“母子公司”則是專指在企業(yè)集群中具有法人主體地位的企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系。

在集團(tuán)管控管理實(shí)踐過程中，我們研究的對象應(yīng)該是已經(jīng)形成相對穩(wěn)定的企業(yè)集群，而且企業(yè)集群中的企業(yè)不一定全是獨(dú)立的法人主體，那么“集團(tuán)化管控”、“母子公司管控”這些詞語的定義就會存在很大偏頗了。

集團(tuán)管控的集團(tuán)是一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)

集團(tuán)管控的集團(tuán)是有定義的：主體是只有一個(gè)集團(tuán)總部，它是以法人形式存在的；下面有眾多的法人單位，若干個(gè)管理層級，他們之間有控制與受控的關(guān)系，這樣一個(gè)類似聯(lián)合艦隊(duì)的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)不是單獨(dú)一個(gè)航空母艦，不是一個(gè)規(guī)模特別大的企業(yè)，也不可能是只有一個(gè)法人，這不是我們集團(tuán)管控研究的含義。企業(yè)集團(tuán)一定是一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，有航空母艦、有驅(qū)逐艦、有掃雷艇、有潛艇，這樣的聯(lián)合艦隊(duì)才能叫集團(tuán)。這樣的集團(tuán)主要具有以下幾個(gè)特征：

1、由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人單位基于產(chǎn)權(quán)等關(guān)系聯(lián)結(jié)而組成的企業(yè)聯(lián)合體，因此企業(yè)集團(tuán)具有主體多元性的特征。大型的企業(yè)集團(tuán)擁有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)法人單位，小型企業(yè)集團(tuán)也往往擁有幾個(gè)或十幾個(gè)法人單位。

2、企業(yè)集團(tuán)沒有民事權(quán)利、也不承擔(dān)民事責(zé)任，只是建立在控股或參股基礎(chǔ)上的法人集合。集團(tuán)總部作為企業(yè)集團(tuán)的核心層，具備法人資格，但它本身并不是集團(tuán)。集團(tuán)是總部企業(yè)加上所有受控企業(yè)群體構(gòu)成。

3、企業(yè)之間的連接紐帶很多，如產(chǎn)權(quán)紐帶、行政紐帶、契約紐帶、人事紐帶等。其中，產(chǎn)權(quán)紐帶是企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間最重要的連接紐帶，它是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的最基本特征。

集團(tuán)管控的管控是一個(gè)動態(tài)體系

如果說管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性的話，管控強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)性。管控是什么呢？既不是管也不是控，而是一個(gè)體系，這個(gè)體系是動態(tài)的。我們可以從任何一個(gè)角度切入，在管控與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化之間做比較。怎樣才能使價(jià)值創(chuàng)造能力最大化？管控是手段。所以集團(tuán)管控一定不是在某一方面的管理，一定是一個(gè)系統(tǒng)的、創(chuàng)造價(jià)值最大化的、動態(tài)的管理體系。

管控體系作為一個(gè)系統(tǒng)，是具有動態(tài)聯(lián)系的要素的內(nèi)聚統(tǒng)一體，它具有對外在影響因素的開放性與動態(tài)適應(yīng)性，內(nèi)在構(gòu)成要素的關(guān)聯(lián)性與集成性等諸種系統(tǒng)特性。因此，企業(yè)集團(tuán)管控體系的建設(shè)是一項(xiàng)需要因地制宜、系統(tǒng)籌劃和因時(shí)調(diào)整的過程。

促銷內(nèi)容

集團(tuán)管控圖書最新版

目錄

序言6

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

購買&聯(lián)系方式：

1.圖書購買點(diǎn)擊“微店”進(jìn)行購買。

2.楊老師 13810639795 微信號：glbigdata

3.加入“十四五”規(guī)劃研討微信群添加微信號：glbigdata發(fā)送“十四五”

4.數(shù)據(jù)產(chǎn)品購買請點(diǎn)擊“閱讀原文”