談到組織變革，我這幾天在給一個大型國企在做咨詢，我們傳統(tǒng)的企業(yè)都是科層制的，特別是國有企業(yè)，集團(tuán)公司現(xiàn)在要加強(qiáng)管控，因為我是研究集團(tuán)管控的，叫一體化強(qiáng)勢管控，集團(tuán)就是個頭腦，下面就是個手腳，集團(tuán)大了，各個產(chǎn)業(yè)板塊在一個頭腦決策下，他對了全對了，他錯了全錯，現(xiàn)在我們用區(qū)塊鏈的核心是什么？去中心化，阿里騰訊都是這樣的，阿里每天有大量的產(chǎn)品需要研究，如果都是靠馬云他們決策是不可能的，他就是這樣的決策，分布式的，叫分布式戰(zhàn)略，一個點(diǎn)一個點(diǎn)的，錯一半還對一半呢，當(dāng)然它有風(fēng)險控制。海爾用了10年的時間把它的組織架構(gòu)全部打散了，原來海爾集團(tuán)下面有6大集團(tuán)，6大集團(tuán)下面有事業(yè)本部，事業(yè)部下面有作業(yè)廠，這么樣一個結(jié)構(gòu)全部干掉，現(xiàn)在海爾集團(tuán)下面是什么？叫自組織，下邊是創(chuàng)客，什么概念？比如說我們仨做冰箱壓縮機(jī)做得好，他們倆做輪子做得好，他倆做后蓋做得好，他們做總裝做得好，對吧？你們兩個是賣的好，你有訂單來了，你就說做總裝的，我這訂單給你，50個冰箱，然后你就說你來做壓縮機(jī)，你來做后蓋，你來做輪子，人單合一、內(nèi)部市場，然后我們仨就是一個自組織，就是一個小公司，我們仨就叫創(chuàng)客，企業(yè)打散了，去中心化，這是很大的一個趨勢，所以實際上早在2014年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議對于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)概括9個特征，說得很清楚，新興產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)、小微企業(yè)作用更凸顯，生產(chǎn)小型化、智能化、專業(yè)化將成為產(chǎn)業(yè)組織新特征。

回到剛才我們第二個話題重置利潤區(qū)，我們現(xiàn)在商業(yè)模式創(chuàng)新，剛才講了很多都是在價值鏈這個領(lǐng)域，就是原來掙錢價值環(huán)節(jié)，現(xiàn)在不讓他掙錢了，我們換成另一個價值環(huán)節(jié)去掙錢，最典型的就可以看滴滴，原來我們出租車服務(wù)是什么？我有資源，我拿到個政府批文，我有牌照了，我可以辦出租車公司，對吧？

然后我把車通過融資租賃各種方式拿過來了，然后交給出租車司機(jī)去運(yùn)營，然后售后服務(wù)維修，這會兒價值增值的環(huán)節(jié)是兩頭，牌照值錢，我只要開上出租車公司了，我就抽紅就行了，坐收漁利，還有不透明的維修，你必得在我這修，我找誰，你甭管，你車在我這，兩頭掙錢，這兩頭掙錢對客戶的服務(wù)就沒有了。

比如說我想隨時叫車，服務(wù)好點(diǎn)別繞路，態(tài)度好點(diǎn)，往往做不到，所以我們就會去投訴，投訴的不是公司，而是投訴這個司機(jī)繞路了，態(tài)度不好、開車抽煙，把公司的矛盾轉(zhuǎn)嫁到可憐的出租車司機(jī)身上了，他本身還不掙錢，但最關(guān)鍵的是你是出租車服務(wù)公司，我沒收到服務(wù)，最主要的一個價值環(huán)節(jié)沒有了，所以滴滴出現(xiàn)了，就直奔最主要的環(huán)節(jié)，就客戶服務(wù)，直奔價值環(huán)節(jié)，通過一個APP讓你隨時可以叫到車，你隨時可以評價它的好壞，對吧？它也不能繞路，是不是？

從傳統(tǒng)的b2c變成典型的o2o，它通過駕駛環(huán)節(jié)，通過資本市場和技術(shù)來重新構(gòu)建了價值環(huán)節(jié)。其實我們現(xiàn)在很多行業(yè)也是一樣的，比如說我們現(xiàn)在的智能手機(jī)，為什么干倒了傳統(tǒng)的諾基亞，對吧？原來是它是靠硬件的，現(xiàn)在的手機(jī)靠的是軟件，蘋果最重要的是iOS，就他那個軟件中心，而且他把這軟件中心是開放的，它是開放的，那么現(xiàn)在汽車也是一樣的，傳統(tǒng)車肯定完蛋了。

未來就是智能，智能里面最核心的就是電控電動，就是軟件、芯片，剩下的就是交給誰去加工，你加工去硬件、你生產(chǎn)輪子的，你生產(chǎn)座椅的，你生產(chǎn)車殼子的，你就沒有什么競爭可言了，你就是躺平融入人家的平臺，融入人家的價值鏈。

那么這一次的價值鏈創(chuàng)新和重置利潤區(qū)案例有很多，比如說現(xiàn)在我們的三一重工，就學(xué)到卡特彼勒，大型機(jī)械設(shè)備不賣，租給你，然后我通過殘值管理，通過租金，就是變成一種融資租賃金融，變成一個金融公司，同時做好殘值管理，你所有的設(shè)備我都有數(shù)據(jù)采集器，它的使用狀況磨損狀況，我隨時通知你，你可以換，然后你收回來的零件還可以進(jìn)入到再生產(chǎn)循環(huán)。

最后我們看到頭部企業(yè)眾多，他們負(fù)責(zé)貌美如花，那么價值鏈其他企業(yè)負(fù)責(zé)掙錢養(yǎng)家，這種分工已經(jīng)形成了，你不要不服氣，除非你做重大的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，比如說去世的房地產(chǎn)老板貝殼老板左輝，他原來就是鏈家的老板，然后他就把它搬到線上，剛成為房地產(chǎn)首富，可惜去世了。

我們單獨(dú)要講一下中小企業(yè)，因為我們大企業(yè)它有它天生的優(yōu)勢，大家知道螞蟻的空間是二維的，咱們是三維的，比如螞蟻在這爬，你把它拎起來，他同伴就找不到他了，他不知道還有個空間在三維，就跟我們在四維空間看我們一樣的，對吧？

所以我們中小企業(yè)就要承認(rèn)企業(yè)生存空間不同，你看到一些頭部企業(yè)也好，看到一些大型企業(yè)集團(tuán)也好，它背后有很多東西你沒法想象的，對吧？你是絕不能想象的，所以你可以死得很安心。

那么死不掉就躺平，但是我們整體上有死有生，整體上中小企業(yè)是很旺盛的一個群體，所以我們要適應(yīng)叢林法則，亙古不變。那么就怎么做，我們要么嫁接到平臺上，要么融入到產(chǎn)業(yè)鏈上，那么在這個里面做效率，認(rèn)清事實。

我曾經(jīng)講了一下，你如何能成為首富，我講了9種形式，比如技術(shù)可以造富、資本可以造富，權(quán)利可以造富，婚姻可以造富，你笑啥？那最后一種。你想不到，做夢可以造富，做夢可以變成百萬富翁。所以現(xiàn)在資金技術(shù)可以造富、智慧可以造富，勤勞不能致富了，所以就是掙錢養(yǎng)家而已。要看到這個時代的變化，但不是讓大家消極，只是讓你認(rèn)清事實。所以現(xiàn)在很多大學(xué)生找我去講就業(yè)指導(dǎo)，我就這么講，你別聽李開復(fù)他們忽悠你，你能改變世界，你是天下最牛的，那不可能。

絕無可能，你省得到時候犯抑郁癥。所以最后還是這樣總結(jié)，說一千道一萬，企業(yè)的這個本質(zhì)很簡單，第一個是盈利不盈利，第二過去的做法管不管用，第三個企業(yè)長久不長久。

三個本質(zhì)有很多辯證法，我都寫過論文，比如說小就是大，大就是小，企業(yè)你看著很小，不見得他不掙錢，很多大企業(yè)是不掙錢的，對吧？

比如說快就是慢，慢就是快，你看這企業(yè)蹭蹭蹭的，比如這幾年，奶茶店開的滿大街都是，第二天倒閉了，今天開一個，明天開一個，我一年可能開12家，開的挺好，快就是慢，慢就是快，早就是晚，晚就是早。有的行當(dāng)你早進(jìn)去了，變成先烈了。原來光伏無錫尚德、LDK、英利都如日中天，尚德的老總成為中國首富，破產(chǎn)了，現(xiàn)在中國光伏產(chǎn)業(yè)最大的是誰？張征宇，“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個都不能少”，商務(wù)通的老板，他就跟跑，就觀察、跟著你屁股后頭了解行情，等你們不行了再出手買，而且還是無錫市政府求他買，地板價，他現(xiàn)在成為中國最大的光伏的生產(chǎn)商。

所以用了很短的一點(diǎn)時間，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略新思維，跟各位做一些交流，希望能通過我的一些方法論給大家?guī)硪恍﹩l(fā)，能夠預(yù)見未來。我曾經(jīng)做過一次演講，現(xiàn)在被吳曉波拿去了，“遇見”這是我先出的，預(yù)見是最美的遇見，所以祝我們在座的各位老總的企業(yè)健康發(fā)展蒸蒸日上，祝我們各位同學(xué)學(xué)業(yè)有成，將來有大發(fā)展，謝謝大家。

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隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多經(jīng)過市場洗禮的企業(yè)脫穎而出，很多企業(yè)在這一浪潮中積累了巨大的財富和能量，從單打獨(dú)斗的小企業(yè)成長為舉足輕重的大型集團(tuán)企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，如何選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略逐步成為集團(tuán)企業(yè)面臨的重要問題。同時，在我國國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，集團(tuán)企業(yè)的管理方向不清以及管理難度加大的問題愈加突出，其原有的經(jīng)營管理方式往往不能很好地實現(xiàn)高效合理的管理。

本書從集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織與人力資源和集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌四個方面，闡述了如何對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管理和控制。集團(tuán)管控篇的16篇文章，深入剖析了集團(tuán)管控的各方面要義：集團(tuán)管控的定義和必要性;集團(tuán)管控的核心問題及其具體內(nèi)容;集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何正確選擇集團(tuán)管控模式以及集團(tuán)管控下的信息化建設(shè);集團(tuán)戰(zhàn)略篇的21篇文章，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的定義、對戰(zhàn)略的路徑選擇、對價值鏈的分析、對集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇等內(nèi)容，闡述了仁達(dá)方略對于集團(tuán)戰(zhàn)略的深入理解，為集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇以及如何有效實施戰(zhàn)略指明了方向;集團(tuán)組織與人力資源篇的15篇文章，針對集團(tuán)組織與人力資源管理中的具體問題提出了針對性的解決方案，不但包含了集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、責(zé)權(quán)體系的劃分等問題，同時也涵蓋了日常組織管理中如何有效地進(jìn)行集團(tuán)人力資源的合理配置，為集團(tuán)組織和人力資源管理提供了指導(dǎo)思路;集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇的24篇文章，深入介紹了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的方方面面，明確了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的重要作用，并從框架與細(xì)節(jié)兩個層面上闡述了集團(tuán)文化建設(shè)與品牌管理的要點(diǎn)與策略。

本書的每一篇文章，都體現(xiàn)了仁達(dá)方略對集團(tuán)企業(yè)管理的獨(dú)特視角;每一個觀點(diǎn)，都是仁達(dá)方略在十余年集團(tuán)企業(yè)管理咨詢實踐中的經(jīng)驗總結(jié)和管理感悟;每一句話，將是啟迪集團(tuán)企業(yè)的管理者們今后如何掌控集團(tuán)企業(yè)的智慧的源泉!

圖書目錄：

集團(tuán)管控篇

1.如何從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變

2.大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎

3.集團(tuán)管控——燙手的山芋

4.集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的八大管控問題

5.“集團(tuán)管控”千萬不能泛化

6.集團(tuán)管控：建立集團(tuán)化運(yùn)作的管控體系

7.集團(tuán)管控四大體系

8.集團(tuán)管控的三個核心問題

9.如何選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式

10.選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)尺——五維評估法

11.集團(tuán)管控與強(qiáng)勢總部模式

12.從組織結(jié)構(gòu)看集團(tuán)管控能力

13.集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險管控

14.集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制

15.集團(tuán)管控下的信息化建設(shè)四步曲

16.三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)

集團(tuán)戰(zhàn)略篇

1.企業(yè)的本質(zhì)是什么

2.民營企業(yè)集團(tuán)的困境與出路

3.戰(zhàn)略三問

4.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)

5.戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

6.控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇

7.做產(chǎn)業(yè)，還是去投資

8.先做大，還是先做強(qiáng)

9.定義客戶價值需求的“新”藍(lán)海

10.贏在“生態(tài)鏈”

11.誰扼殺了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞動行業(yè)利器——全價值鏈

15.在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)賺錢

16.競爭優(yōu)勢來源于價值鏈協(xié)同

17.價值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措

18.加工薯條的機(jī)器和裝土豆的麻袋

19.把脈業(yè)務(wù)整合的成敗

20.多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇

21.低成本和差異化的重新解讀

集團(tuán)組織和人力資源篇

1.將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力

2.集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

3.集團(tuán)企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案

4.如何進(jìn)行集團(tuán)總部定位

5.集團(tuán)化管理的新趨勢：架構(gòu)重組

6.國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

7.組織結(jié)構(gòu)要“以市場和客戶”為導(dǎo)向

8.“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

9.集團(tuán)企業(yè)要分清法人層級和管理層級

10.多元化集團(tuán)的集分權(quán)問題

11.集分權(quán)管理是關(guān)鍵

12.“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建

13.也談集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理

14.如何進(jìn)行外派機(jī)構(gòu)的人員管理

15.集團(tuán)企業(yè)并購重組后的人力資源整合模式

集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇

1.中國企業(yè)家PK文化變革

2.文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊”

3.大型集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

4.如何處理集團(tuán)文化中時代、地域和行業(yè)文化的差異

5.合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

6.如何解決并購重組中的文化融合難題

7.集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析

8.如何統(tǒng)一集團(tuán)文化價值觀

9.如何形成集團(tuán)文化理念體系

10.集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)

11.集團(tuán)文化建設(shè)須恪守八大原則

12.從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

13.文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

14.母子公司文化建設(shè)的影響要素

15.如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突

16.成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對接

17.如何處理強(qiáng)勢子公司與集團(tuán)公司(總部)的關(guān)系

18.如何平衡強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司的關(guān)系

19.企業(yè)并購重組的品牌策略選擇

20.集團(tuán)品牌，讓集團(tuán)企業(yè)實至名歸

21.集團(tuán)品牌管理不要混淆了輩份

22.統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

23.央企集團(tuán)品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路

24.國有大型集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)集團(tuán)品牌

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