所以我們要看到機遇，同時要趕在窗口期做，你別老事后諸葛亮了，怎么做？我們傳統(tǒng)企業(yè)就剛才說了，要做創(chuàng)新，另外還可以做另外一種方式，無非就是合縱連橫，也就是說目前行業(yè)仍然有兼并重組的機會，要么你去并購別人，要么被別人并購，一定要開放這種心態(tài)，兼并重組大勢所趨，因為中國經(jīng)濟我們改革開放以來一直都是小狗經(jīng)濟，有水快流，在很多行業(yè)都呈現(xiàn)為散小亂，比如汽車，美國那么大市場，兩家整車企業(yè)，我們中國63家整車企業(yè)，各行業(yè)仍然是散小亂，所以將來存在大量的并購重組的機會，就是我們傳統(tǒng)的這種產(chǎn)品思維和服務(wù)思維，根深蒂固，沒有認(rèn)為企業(yè)股權(quán)，甚至企業(yè)本身它就是產(chǎn)品，隨時可以買來賣去，這個觀念還建立不起來。

我上次到浙江一個做電器開關(guān)的企業(yè)，它在全國排第五，第四第五晃悠，第一就是正泰了，國內(nèi)是正泰，國外是ABB西門子，然后他帶著團(tuán)隊就問我說我們太苦了，大家做的都一樣，打價格戰(zhàn)，拼刺刀，有沒有招？我說有招，明確告訴你有招，但是你肯定不會做。什么招？345合成一家，你會做嗎？你不會做，將來不是你想不想做的問題了，你必須得做，勢不可擋。

所以并購重組大勢所趨，重組是國有企業(yè)主要是政策性的了，我們講并購那是市場性的，并購早在2009年5月27號，大家可以在騰訊上找到我這個視頻，我當(dāng)時有個演講，其中有一個觀點就講并購，并購什么呢？就是我們2008年全球金融危機，金融危機的本質(zhì)是什么？缺流動性就是缺現(xiàn)錢。

美國技術(shù)也有品牌也有，資源都有，缺什么？缺現(xiàn)錢，只有我們有，我們有錢就任性，我們到全世界去買，買的東西不對，我們?nèi)ベI石油，買鋁土買鐵礦石買有色，破爛貨！我就叫破爛貨，我當(dāng)時就用的原詞叫破爛貨，它的價格會往下走，石油去年是負(fù)價格，對吧？但是最近有色在漲，這價格會走低的，不買它，買什么？

我當(dāng)時說了兩個方面，第一購買戰(zhàn)略性稀缺資源，什么叫戰(zhàn)略性稀缺資源？比如買鉀礦，咱們中國在09年的時候，全國總儲量11億噸，就這么多，海外依存度96%，基本依靠進(jìn)口，控制了鉀就控制了中國的命門——農(nóng)業(yè)，結(jié)果當(dāng)時必和必拓低價降價傾銷鐵礦石，我們拼命的往里吃，最后吃出個XX事件，然后他回籠了大量的現(xiàn)金，在全世界大肆收購鉀礦，回手給我們一刀。

第二購買半導(dǎo)體產(chǎn)能，所以去年有個記者說王總你太厲害了，你10年前就說出來要買芯片，我說你現(xiàn)在也沒搞懂我當(dāng)時說的什么意思，我10年前沒說買芯片，是買股權(quán)，買產(chǎn)能，芯片你是必須要買的，因為你要再生產(chǎn)，對吧？當(dāng)時我們是有機會的，趁他病要他命，我們現(xiàn)在當(dāng)時就華潤買了一點，結(jié)果我們當(dāng)時提出來一個救美國就是救中國，拼命買人家的產(chǎn)品，結(jié)果把人救活了，農(nóng)夫與蛇。

第三，買鈾，就是原子彈核材料，這些東西就是你買了就沒有了，這個可能大家聽到離得遠(yuǎn)。

第二個購買人們的生活方式，什么叫生活方式？你比如說LV日子不好過，這幾年不少奢侈品日子不好過，我們大連水務(wù)集團(tuán)把它買了，行不行？首先我們的集團(tuán)董事會能不能做出這樣的決策，不可能。你做出決策到市政府更不可能批你，別扯了不行，買LV我認(rèn)為可以，你把它買了，因為咱倆完全不同的戰(zhàn)略思路，你把它買了以后，全世界人想買好包到你大連水務(wù)來買，有什么不行？

按照我這個思路，聯(lián)想控股把歐洲最大的披薩餅連鎖店買了，叫PizzaExpress，你現(xiàn)在到歐洲旅行，你進(jìn)的披薩餅店很可能就是聯(lián)想的。山東重工就原來的濰柴動力，把意大利的法拉帝給買了，什么叫法拉帝？一個豪華游艇的奢侈品品牌，你現(xiàn)在不有錢人多嗎？買別墅買飛機買游艇，最好的游艇，你到我濰柴來買，現(xiàn)在大家去吃麥當(dāng)勞，肯德基老板都是誰？肯德基老板是誰？麥當(dāng)勞老板是誰？答對了，肯德基老板是馬云，麥當(dāng)勞老板是央企中信集團(tuán)，改名金拱門嘛。中信和百勝把這個資產(chǎn)交割完了之后我寫了篇文章，在網(wǎng)上有，中信收購麥當(dāng)勞，收購的不是資產(chǎn)，而是人們的生活方式。

發(fā)出去之后，企管雜志社發(fā)的，然后收到很多讀者來信，email、電話?？偩幗o我打個電話說王總你太犀利了，原話這么說，我說你這個扯淡，我10年前的觀點，你也不注意學(xué)習(xí)，太犀利了，主要是這里邊，我放了一張圖，這就是從百度上下載的，他們說現(xiàn)在中國的頭部企業(yè)要么姓馬，要么姓馬。就要么是馬云的，要么是馬化騰的，你來看看他們都投資什么，馬云：華誼兄弟、郵儲銀行、滴滴、美團(tuán)、博納影業(yè)、蘇寧，騰訊：餓了嗎、鏈家、京東、大眾點評、搜狗、摩拜，華誼兄弟，易車網(wǎng)。現(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些了，這都5年前的事了。你看看這都是什么？生活方式。

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簡介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務(wù)院63號文為指導(dǎo)意見，加上仁達(dá)方略對于項目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團(tuán)管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國企改革背景下，具有極大的實時價值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場之日，國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進(jìn)程

第二章 國有資本投資運營公司

2.1 投資和運營公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運營關(guān)鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會，誰是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強勢總部

5.2價值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績評價

9.1分類后的業(yè)績考評體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績評價體系

9.3國企高管激勵計劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后