圍繞剛才的幾個(gè)方面，我們應(yīng)該從哪些方面導(dǎo)入創(chuàng)新？四大方面，最高的就是顛覆性創(chuàng)新，這個(gè)比較難，但不是做不到。第二重新定義需求。第三重構(gòu)商業(yè)模式。第四營(yíng)造共生體，就講一個(gè)商業(yè)模式重構(gòu)。商業(yè)模式重構(gòu)我們目前國(guó)內(nèi)主流的還都是圍繞價(jià)值鏈服務(wù)來(lái)展開(kāi)的，只不過(guò)它結(jié)合了信息技術(shù)和資本市場(chǎng)，形成了比較豐富的商業(yè)模式創(chuàng)新而已。

比如說(shuō)阿里巴巴，阿里巴巴作為一個(gè)電商，本來(lái)應(yīng)該是我作為一個(gè)生產(chǎn)商，我把產(chǎn)品賣給比如百貨公司、賣給經(jīng)銷商、賣給渠道，然后他再賣給消費(fèi)者就是b2b，但是阿里巴巴通過(guò)平臺(tái)的建設(shè)把中間渠道拿掉了，生產(chǎn)商消費(fèi)者，中間是阿里巴巴，就直接b2c，但是他創(chuàng)新也不是一蹴而就的，最早馬云剛剛有點(diǎn)名氣的時(shí)候，我到杭州浙江大學(xué)在紫金港校區(qū)，他們說(shuō)阿里就在旁邊，說(shuō)他認(rèn)識(shí)馬云，所以想帶我去見(jiàn)一見(jiàn)，我說(shuō)我沒(méi)興趣，不是他長(zhǎng)得好看不好看，而是因?yàn)闆](méi)什么可看的，阿里公司沒(méi)什么可看的。

當(dāng)時(shí)的阿里馬云最早是做什么的？沒(méi)錯(cuò)，中國(guó)黃頁(yè)，就是電話本，那么阿里是什么？網(wǎng)絡(luò)電話本，有什么好看的，有什么好的商業(yè)模式，它掙錢(qián)來(lái)自于兩個(gè)，一個(gè)軟件，你在我網(wǎng)上交易接入的話，你得買我的軟件，外面賣480我就賣你2400，你不買你上不了這個(gè)網(wǎng)。后來(lái)他就跟鄧白氏一塊搞商譽(yù)評(píng)估，就你在我的平臺(tái)交易，我得評(píng)估你的商業(yè)信譽(yù)，評(píng)一次收你2300，后來(lái)錢(qián)不夠了，一年評(píng)兩次。造成杭州中小企業(yè)上街，我正好也在場(chǎng)，就是這么一個(gè)企業(yè)沒(méi)什么好看的，但是自從有了支付寶，馬云你是見(jiàn)不到了，省長(zhǎng)都見(jiàn)不到，為什么？它變成中國(guó)最大的零售銀行行長(zhǎng)。所以他就是從b2c建立這么一個(gè)平臺(tái)開(kāi)始，然后打造了一個(gè)生態(tài)出來(lái)?，F(xiàn)在的阿里就是帝國(guó)了，它有金融的價(jià)值鏈，有電商的價(jià)值鏈，有o2o生活服務(wù)的價(jià)值鏈，有文體的價(jià)值鏈，它的媒體都收購(gòu)了好多，包括新浪都給它收購(gòu)了，所以我們講叫方寸之中有乾坤，螺螄殼里可以做道場(chǎng)，生意無(wú)大小，企業(yè)無(wú)大小，看你尋到什么樣的商業(yè)模式來(lái)創(chuàng)新。

第三，不糾纏于做生意還是做企業(yè)，價(jià)值標(biāo)尺已經(jīng)模糊了。我原來(lái)是特別的強(qiáng)調(diào)做企業(yè)不做生意，因?yàn)槭裁矗孔錾獠坏扔谧銎髽I(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展，這是我原來(lái)寫(xiě)過(guò)論文的?，F(xiàn)在來(lái)看我應(yīng)該把這句話改掉了，做生意的本質(zhì)是做機(jī)會(huì)，做企業(yè)的本質(zhì)是做能力，現(xiàn)在這個(gè)邊界也模糊了，特斯拉現(xiàn)在火的一塌糊涂，特斯拉成立7年了，只有去年盈利了，以前一直在燒錢(qián)，去年盈利是7.21億美元，樂(lè)得夠嗆，但是投資者預(yù)估是盈利12億，結(jié)果還少了5個(gè)億，所以它股價(jià)掉下來(lái)不少。

但問(wèn)題是這7億從哪掙的？車是不掙錢(qián)的。第一項(xiàng)來(lái)源是賣碳指標(biāo)，就是美國(guó)規(guī)定你這個(gè)汽車公司必須得有一定的新能源汽車的比例，就跟咱們現(xiàn)在新能源似的，你各大集團(tuán)得有一定的風(fēng)電新能源比例，你沒(méi)有你就買指標(biāo)，那么特斯拉全是新能源車，所以它指標(biāo)就多，就賣給這其他的汽車廠商，賣指標(biāo)賣了多少錢(qián)呢？賣了12.7億，汽車還給他虧了5個(gè)多億。還有1項(xiàng)，這項(xiàng)不得了，特斯拉軟件硬件銷售比例比傳統(tǒng)汽車高得多，售價(jià)4萬(wàn)美元的model3，其中自動(dòng)駕駛軟件的售價(jià)就接近1萬(wàn)美元。19年特斯拉共交付了36.8萬(wàn)輛汽車，約有57%的客戶選擇了自動(dòng)駕駛軟件包，以軟件升級(jí)的平均售價(jià)為6,500美元計(jì)，那么特斯拉軟件當(dāng)年收入就有14億，而且每年要更新，所以特斯拉是個(gè)軟件公司，所以我在路上我還講我們大連錯(cuò)失了軟件升級(jí)的機(jī)會(huì)，我們?cè)瓉?lái)是軟件中心，東軟！軟件向動(dòng)漫轉(zhuǎn)型的時(shí)候，大連落后了，長(zhǎng)沙率先成為動(dòng)漫中心，然后杭州，我們?nèi)ソo人編碼做代工做碼農(nóng)，現(xiàn)在軟件向汽車向智能城市發(fā)展，華為做的就是軟件，它不造車，他是做軟件，汽車三電：電池電動(dòng)電控，除了電池，另外兩個(gè)都得通過(guò)軟件來(lái)控制。所以未來(lái)的汽車競(jìng)爭(zhēng)不是在制造業(yè)，而是在芯片，但是這個(gè)入口特斯拉給掌握了，你誰(shuí)的芯片要賣給我，我要扒皮，你要幫我代工給我寫(xiě)代碼。同樣的國(guó)內(nèi)的蔚來(lái)汽車4年虧損300億，但是它的市值全國(guó)第一，買他的股票去年都發(fā)財(cái)了，翻了21倍，蔚來(lái)汽車在新能源里面，福布斯排行榜上，馬斯克超越比爾蓋茨全球第三，就是剛才那個(gè)特斯拉老板，他身家是1,300億美元，然后咱們蔚來(lái)汽車市值747，排全球第四，從來(lái)不掙錢(qián)，企業(yè)不掙錢(qián)，不代表股東不掙錢(qián)，這個(gè)邏輯通嗎？所以我們傳統(tǒng)的思維方式和發(fā)展模式要變了。

從這兩個(gè)案例可以看到，我們很多企業(yè)還是產(chǎn)品思維，不是資本思維，資本思維是什么樣的呢？我們傳統(tǒng)企業(yè)也希望IPO，也希望用資本來(lái)擴(kuò)張，但是從來(lái)沒(méi)有用新興企業(yè)這種方式來(lái)考慮問(wèn)題，它可以連續(xù)虧損，但是只要有錢(qián)燒，一輪二輪到8輪9輪，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)就死了，但是他們活得興高采烈，京東也是去年才盈利，不妨礙強(qiáng)哥到處花天酒地。為什么？因?yàn)樗麄冏龅搅祟^部，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就是幾個(gè)頭部企業(yè)加上個(gè)長(zhǎng)尾，形成這個(gè)行當(dāng)，贏家通吃，按照摩爾定律什么的這幾個(gè)定律，為什么這次美國(guó)一定要打壓華為？因?yàn)榘凑者@些定律，華為只要成為頭部了，全球市場(chǎng)50%自動(dòng)歸華為，其他的全球廠商你去爭(zhēng)那50%去，所以美國(guó)必須打壓你。日本是說(shuō)放棄了5g，它現(xiàn)在是研究6g，因?yàn)樗袀€(gè)迭代，我可能這次失掉了，因?yàn)榍懊娴?至4g也不都是美國(guó)，3G的時(shí)候，諾基亞。4G到了蘋(píng)果，所以要成頭部效應(yīng)，這樣原來(lái)的2：8原則就變成了5：95原則，不是20%的企業(yè)獲得80%的市場(chǎng)份額，而是5%的企業(yè)獲得95%的市場(chǎng)份額，成為頭部，那么成為不了頭部，怎么樣呢？我最后要講。

所以頭部也好，躺平也好，我們總是都有機(jī)會(huì)。我們認(rèn)為顛覆的力量可能不在你的視野內(nèi)，等到你發(fā)現(xiàn)時(shí)已經(jīng)晚了。一汽肯定不會(huì)在乎蔚來(lái)汽車，他怎么會(huì)想到會(huì)是蔚來(lái)汽車呢，怎么會(huì)出來(lái)一個(gè)特斯拉？

第二在顛覆者面前，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不值一提。一汽說(shuō)我有這么國(guó)家隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，我有這個(gè)品牌優(yōu)勢(shì)，我有成本優(yōu)勢(shì)，我有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有用！這些對(duì)于特斯拉、蔚來(lái)來(lái)說(shuō)不值一提。第三，企業(yè)戰(zhàn)略失去了作為標(biāo)桿的傳承，傳統(tǒng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在是挑戰(zhàn)自己，成為新的戰(zhàn)略，就是顛覆自己。所以互聯(lián)網(wǎng)叫迭代。為什么我現(xiàn)在不反對(duì)或者不把做生意和做企業(yè)對(duì)立起來(lái)，因?yàn)楝F(xiàn)在的業(yè)態(tài)，現(xiàn)在叫新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)，新技術(shù)層出不窮，薇婭現(xiàn)在財(cái)富是90億，已經(jīng)超過(guò)了老干媽，打敗了90%的上市公司，這就是薇婭小姐。

李佳琦男孩賣口紅直播5分鐘，把一家上市公司就帶到了漲停，市值增加了5個(gè)億，然后他個(gè)人2019年賺2個(gè)億，打敗60%的上市公司。李子柒光短視頻狂賺1.68億，這還不止，這跟企業(yè)有關(guān)系嗎？

我一個(gè)部下在云南創(chuàng)業(yè)，他現(xiàn)在是最大的玫瑰花、食用玫瑰的生產(chǎn)商，是天貓上最大的白糖電商，他請(qǐng)薇婭去做了一次直播，忙活半天，最后他掙了2萬(wàn)塊錢(qián)，薇婭拿走了1700多萬(wàn)，剩下的錢(qián)全縣人用10天給薇婭打包，把這花寄出去，全縣人就整個(gè)幫薇婭忙活了一天，所以我們說(shuō)我們未來(lái)企業(yè)也是個(gè)邊界，個(gè)人也是個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在允許大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新，所以我們要從規(guī)模邊界向能力邊界轉(zhuǎn)。

所以盡管我們說(shuō)不探討生意和企業(yè)的區(qū)別了，但是能力的獲取還是要深入研究，所以我們現(xiàn)在需要獲得最重要的能力是什么？是獲得能力的能力。

你要研究薇婭怎么走到今天的，李子棋是怎么成為世界文化符號(hào)的，對(duì)吧？獲得能力的能力，這樣的話就出現(xiàn)了另外一個(gè)詞——機(jī)會(huì)窗口，電商直播帶貨直播、短視頻我們?cè)谧亩加袡C(jī)會(huì)是同等的，但是你沒(méi)在窗口期出現(xiàn)，你現(xiàn)在再去做，窗口可能已經(jīng)對(duì)你關(guān)閉了。所以我們現(xiàn)在很多的產(chǎn)業(yè)就是面臨這個(gè)問(wèn)題，大家認(rèn)為我抓到機(jī)會(huì)了，但是你眼看著窗口你錯(cuò)過(guò)了，比如現(xiàn)在的汽車電池，今年最火的寧德時(shí)代，寧德時(shí)代現(xiàn)在開(kāi)始降價(jià)，意味著動(dòng)力電池行業(yè)大機(jī)會(huì)窗口已經(jīng)關(guān)閉了，你已經(jīng)進(jìn)不去了。

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簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國(guó)企改革洶涌大潮下，國(guó)資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書(shū)以國(guó)務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見(jiàn)，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國(guó)企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書(shū)也對(duì)于國(guó)企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國(guó)企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書(shū)目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國(guó)企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國(guó)資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)程

第二章 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國(guó)資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題

2.3 國(guó)資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國(guó)資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類后，不同類別國(guó)資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國(guó)資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國(guó)企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國(guó)企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國(guó)際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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