近年來，國有企業(yè)在不斷深化任期制和契約化改革。2015年，中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中，明確了推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，明確責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，是建立國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分類分層管理的制度抓手。2019年，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)《關(guān)于支持鼓勵(lì)“雙百企業(yè)”進(jìn)一步加大改革創(chuàng)新力度有關(guān)事項(xiàng)的通知》，要求各中央企業(yè)和地方國資委要指導(dǎo)推動(dòng)“雙百企業(yè)”，全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。各地方國資委管理企業(yè)已在不同程度上推行經(jīng)理層任期制和契約化管理。

任期制和契約化管理的核心要義是什么呢？

2021年3月31日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室召開的國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理專題推進(jìn)會(huì)提出，推行任期制和契約化管理，有4個(gè)必須抓實(shí)抓好的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，即固定任期、打造契約、剛性兌現(xiàn)、明確退出。

仁達(dá)方略認(rèn)為，這四大環(huán)節(jié)正是開展任期制和契約化管理的關(guān)鍵，也是充分激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng)造力，提升企業(yè)市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營水平的重要抓手，也是任期制和契約化管理的核心要義。

1、固定任期：實(shí)踐中，任期規(guī)定要強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的到期重聘、到齡退休。保持經(jīng)理層成員的相對(duì)穩(wěn)定，避免不必要調(diào)整，但也要讓表現(xiàn)優(yōu)異的干部用得活，上得去，免除了職業(yè)生涯發(fā)展的后顧之憂。同時(shí)匹配補(bǔ)充聘任、兼職調(diào)崗等細(xì)化規(guī)定，解決了經(jīng)理層成員在規(guī)范的任期下有序流動(dòng)，任期同步等等問題，才能讓任期制改革真正落到實(shí)處。

2、打造契約：要強(qiáng)調(diào)經(jīng)理層成員崗位意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，就是要通過嚴(yán)肅、規(guī)范的《崗位聘任協(xié)議書》簽訂，讓經(jīng)理層成員一人一崗簽訂契約。合同的形式，蘊(yùn)含著議定和法定的約束力；更是從內(nèi)容上突出了權(quán)責(zé)約定、薪酬約定、追索扣回三大板塊的內(nèi)容，提供了扎實(shí)具體的落實(shí)本次會(huì)議關(guān)于提升經(jīng)理層權(quán)責(zé)意識(shí)的關(guān)鍵手段。

3、剛性兌現(xiàn)：兌現(xiàn)方面需要注意的一點(diǎn)：體現(xiàn)薪酬的差異性，在契約化管理當(dāng)中要合理拉開收入差距。企業(yè)干部的分工不同，每個(gè)崗位的職責(zé)不同，所掛鉤的績效考核也不同，因而除了基礎(chǔ)薪酬有所差異之外，績效薪酬與考核指標(biāo)之間應(yīng)該有不同的掛鉤關(guān)系。

4、明確退出：如果經(jīng)理層個(gè)別崗位沒有達(dá)到目標(biāo)該如何處理？要就地解聘，也稱之為“就地臥倒”，要解除聘任合同也不再續(xù)簽，但是勞動(dòng)合同還在，則變?yōu)楣镜钠胀▎T工。同時(shí)，原來所肩負(fù)的黨組織的職務(wù)也要同時(shí)免除，這就是剛性兌現(xiàn)當(dāng)中對(duì)于不稱職解聘退出機(jī)制的安排。

國有企業(yè)全面推行任期制和契約化管理，是在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中，尊重市場規(guī)律的一項(xiàng)改革行動(dòng)，是深入三項(xiàng)制度改革最后一公里的改革行動(dòng)，是國有企業(yè)經(jīng)理人管理方式的必然趨勢。在推進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理中，先抓住“任期制”和“契約化”兩個(gè)基本原則，解決目前國有企業(yè)經(jīng)理層管理中存在的主要矛盾，打破領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)鐵交椅，建立符合市場規(guī)律的管理方式，逐步探索國有企業(yè)經(jīng)理層其他管理方面的實(shí)踐。

圖書摘要：

本書從集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織與人力資源和集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌四個(gè)方面，闡述了如何對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管理和控制。集團(tuán)管控篇的16篇文章，深入剖析了集團(tuán)管控的各方面要義：集團(tuán)管控的定義和必要性;集團(tuán)管控的核心問題及其具體內(nèi)容;集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何正確選擇集團(tuán)管控模式以及集團(tuán)管控下的信息化建設(shè);集團(tuán)戰(zhàn)略篇的21篇文章，通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定義、對(duì)戰(zhàn)略的路徑選擇、對(duì)價(jià)值鏈的分析、對(duì)集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇等內(nèi)容，闡述了仁達(dá)方略對(duì)于集團(tuán)戰(zhàn)略的深入理解，為集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇以及如何有效實(shí)施戰(zhàn)略指明了方向;集團(tuán)組織與人力資源篇的15篇文章，針對(duì)集團(tuán)組織與人力資源管理中的具體問題提出了針對(duì)性的解決方案，不但包含了集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、責(zé)權(quán)體系的劃分等問題，同時(shí)也涵蓋了日常組織管理中如何有效地進(jìn)行集團(tuán)人力資源的合理配置，為集團(tuán)組織和人力資源管理提供了指導(dǎo)思路;集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇的24篇文章，深入介紹了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的方方面面，明確了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的重要作用，并從框架與細(xì)節(jié)兩個(gè)層面上闡述了集團(tuán)文化建設(shè)與品牌管理的要點(diǎn)與策略。

圖書目錄：

集團(tuán)管控篇

1.如何從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變

2.大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎

3.集團(tuán)管控——燙手的山芋

4.集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的八大管控問題

5.“集團(tuán)管控”千萬不能泛化

6.集團(tuán)管控：建立集團(tuán)化運(yùn)作的管控體系

7.集團(tuán)管控四大體系

8.集團(tuán)管控的三個(gè)核心問題

9.如何選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式

10.選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)尺——五維評(píng)估法

11.集團(tuán)管控與強(qiáng)勢總部模式

12.從組織結(jié)構(gòu)看集團(tuán)管控能力

13.集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管控

14.集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制

15.集團(tuán)管控下的信息化建設(shè)四步曲

16.三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)

集團(tuán)戰(zhàn)略篇

1.企業(yè)的本質(zhì)是什么

2.民營企業(yè)集團(tuán)的困境與出路

3.戰(zhàn)略三問

4.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)

5.戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

6.控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇

7.做產(chǎn)業(yè)，還是去投資

8.先做大，還是先做強(qiáng)

9.定義客戶價(jià)值需求的“新”藍(lán)海

10.贏在“生態(tài)鏈”

11.誰扼殺了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞動(dòng)行業(yè)利器——全價(jià)值鏈

15.在價(jià)值鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)賺錢

16.競爭優(yōu)勢來源于價(jià)值鏈協(xié)同

17.價(jià)值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措

18.加工薯?xiàng)l的機(jī)器和裝土豆的麻袋

19.把脈業(yè)務(wù)整合的成敗

20.多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇

21.低成本和差異化的重新解讀

集團(tuán)組織和人力資源篇

1.將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力

2.集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

3.集團(tuán)企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案

4.如何進(jìn)行集團(tuán)總部定位

5.集團(tuán)化管理的新趨勢：架構(gòu)重組

6.國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

7.組織結(jié)構(gòu)要“以市場和客戶”為導(dǎo)向

8.“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

9.集團(tuán)企業(yè)要分清法人層級(jí)和管理層級(jí)

10.多元化集團(tuán)的集分權(quán)問題

11.集分權(quán)管理是關(guān)鍵

12.“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建

13.也談集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理

14.如何進(jìn)行外派機(jī)構(gòu)的人員管理

15.集團(tuán)企業(yè)并購重組后的人力資源整合模式

集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇

1.中國企業(yè)家PK文化變革

2.文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊(duì)”

3.大型集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

4.如何處理集團(tuán)文化中時(shí)代、地域和行業(yè)文化的差異

5.合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

6.如何解決并購重組中的文化融合難題

7.集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析

8.如何統(tǒng)一集團(tuán)文化價(jià)值觀

9.如何形成集團(tuán)文化理念體系

10.集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)

11.集團(tuán)文化建設(shè)須恪守八大原則

12.從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

13.文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

14.母子公司文化建設(shè)的影響要素

15.如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突

16.成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對(duì)接

17.如何處理強(qiáng)勢子公司與集團(tuán)公司(總部)的關(guān)系

18.如何平衡強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司的關(guān)系

19.企業(yè)并購重組的品牌策略選擇

20.集團(tuán)品牌，讓集團(tuán)企業(yè)實(shí)至名歸

21.集團(tuán)品牌管理不要混淆了輩份

22.統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

23.央企集團(tuán)品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路

24.國有大型集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)集團(tuán)品牌

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