文/王吉鵬

現(xiàn)在很多企業(yè)的產品或者服務都不掙錢，沒有給企業(yè)帶來利潤，但這并不代表整個企業(yè)不掙錢；如果企業(yè)不掙錢，也不代表企業(yè)股東不掙錢。

目前很多企業(yè)的商業(yè)模式都是通過售賣自身的產品或服務來盈利，因此導致大多數(shù)的企業(yè)只要自身產品業(yè)務或服務業(yè)務沒有盈利，整體企業(yè)就處于虧損狀態(tài)。但，并不是所有企業(yè)都會只靠自身產品與服務盈利。樹立新的發(fā)展思維，采用資本思維，企業(yè)才能更好，股東才能更獲利。

比如，特斯拉企業(yè)從2010年研發(fā)新能源汽車算起虧損了八年，2012年生產出特斯拉汽車。2019年達到合計虧損峰值-60億美元，期間面對了最大的質疑以及糟糕的股價表現(xiàn)。但特斯拉2020年全年實現(xiàn)營業(yè)利潤19.94億美元，凈利潤7.21億美元。特斯拉首次實現(xiàn)了全年盈利。并且其盈利的主要來源并不是來自銷售車輛，而是向其他傳統(tǒng)燃油汽車制造商銷售碳排放額度所得。

在美國，如果汽車制造商的銷量構成中達不到規(guī)定的新能源車比例，就必須從另一家符合要求的汽車制造商那里購買排放額度——比如特斯拉。2020年，特斯拉獲得的16億美元碳額度抵扣遠遠超過了特斯拉7.21億美元的凈利潤——這意味著，如果不將該額度計算在內，特斯拉在2020年是虧損的。

除了賣碳指標，特斯拉還把盈利點放在了軟件上。特斯拉通過FSD付費模式實現(xiàn)的現(xiàn)金收入累計達到12.6億美元。除了自動駕駛功能之外，還有加速性能、聯(lián)網(wǎng)服務等。特斯拉的這種軟件付費的商業(yè)模式，有點類似于小米在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的賺錢邏輯：不全部通過賣硬件賺錢，而是通過高性價的手機進行引流用戶，當用戶規(guī)模上來以后，再靠軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務賺錢。因此，可以看出產品不掙錢不代表企業(yè)不掙錢。

再比如，蔚來汽車在2019年一直是虧損狀態(tài)，整體虧損情況不容樂觀，但他的股東仍然賺的盆滿缽滿，因為蔚來汽車2019年的股價在美國的資本市場漲了19倍，股東在資本市場把股權一賣，套現(xiàn)就可以掙到錢。企業(yè)產品沒有掙到錢，企業(yè)也不掙錢，但股東仍然掙錢。

再比如， 蘇寧老板張近東前幾年借給恒大100億，后來因為疫情蘇寧也缺少資金，但恒大又還不了錢。沒辦法，蘇寧只能自己混改，大股東變成了深圳國資委，變成國企，由于要做調整，南寧縣鄉(xiāng)一級的700多家門店就被劉強東收去了。收門店不需要掏錢，只是換個牌子。那么劉強東怎么掙錢？他去找渠道談價錢。3500的空調3000給我，我要5000套，由于訂單量大，并且穩(wěn)定，渠道很愿意給到京東3000這個價格，京東將3000元的空調給到門店，門店用3000的價格買，就很好賣。5000套分到700家門店，每家?guī)滋拙拖袅?。這樣的化，劉強東在產品上其實沒有掙到錢，但他通過擴大營業(yè)額去玩資本市場，京東的市值可能就通過這樣的方法得到提升，股東價就得到提升，他就掙到錢了。

因此企業(yè)一定要思考新的發(fā)展思維模式，創(chuàng)新傳統(tǒng)。簡本降耗、增加銷量，提升效率都應該做，但這是低緯度的做法。現(xiàn)在很多企業(yè)都進行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，樹立了新的發(fā)展思維，采用資本思維進行思考，這樣就會使企業(yè)整體的商業(yè)發(fā)展思維在更高的維度上進行突破，企業(yè)會越來越好。

圖書簡要

本書對這些企業(yè)管理發(fā)展中的正反案例作了展示和分析，力求能管中窺豹，給更多的企業(yè)帶來啟發(fā)和警醒。不僅在戰(zhàn)略領域，在管理各個領域都存在理論創(chuàng)新，理論指導實踐的問題，考慮到篇幅，只能予以個別展現(xiàn)。

圖書目錄：

第一章 仁達戰(zhàn)略四度空間

競爭戰(zhàn)略—C空間

發(fā)展戰(zhàn)略—D空間

超級戰(zhàn)略—S空間

并購戰(zhàn)略—M空間

案例：阿里巴巴戰(zhàn)略十年

第二章 選擇

價值鏈上的商機

規(guī)模化與低成本戰(zhàn)略

專業(yè)化or多元化

做產業(yè)還是做投資

案例：CY集團扼腕價值鏈

第三章 定位

做企業(yè)，要知道自己是做什么的

企業(yè)因何與眾不同

經(jīng)典三問

案例：紅旗是怎樣走下神壇的

第四章 布局

把握天時

地利致勝

股權布局

案例：二重重裝時間布局導致發(fā)展困境

第五章 穿越

關公戰(zhàn)秦瓊

企業(yè)發(fā)展的辯證法四論

顛覆來自邊緣

走出戰(zhàn)略四大誤區(qū)

十億對賭

第六章 落地

企業(yè)切忌“有規(guī)劃無戰(zhàn)略

三分戰(zhàn)略 七分執(zhí)行

戰(zhàn)略落地是最好的執(zhí)行

戰(zhàn)略落地路徑選擇

透視含混性需求

案例：SD能源集團VS龍煤集團

第七章 混改大戲

混合所有制吹響號角

牽一發(fā)動全身：混企戰(zhàn)略

國企領導力強弱之爭

案例：組織調整是海航戰(zhàn)略失誤的救命稻草嗎?

第八章 “互聯(lián)網(wǎng)+”來了

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)應對之道

戰(zhàn)略致勝—互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐鹿根本

連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型

互聯(lián)網(wǎng)+，重塑傳統(tǒng)行業(yè)

案例：雕爺牛腩跨界

第九章 “十三五”藍海

“十三五”規(guī)劃編制攻略

緊抓“三大新轉變”

企業(yè)戰(zhàn)略檢討與調整

后記

參考文獻

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