總部定位和總部能力建設(shè)的幾點(diǎn)思考
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【本文導(dǎo)讀】這一輪深化國(guó)資國(guó)企改革，對(duì)于集團(tuán)總部有一些具體的改革要求，比如總部去機(jī)關(guān)化、總部精簡(jiǎn)，以及國(guó)發(fā)〔2018〕23號(hào)文提出總部的七個(gè)功能定位（即戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、資源配置、資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)管控、績(jī)效評(píng)價(jià)），有很多企業(yè)按政策要求實(shí)施了改革，也取得了一定成效。
這一輪深化國(guó)資國(guó)企改革，對(duì)于集團(tuán)總部有一些具體的改革要求，比如總部去機(jī)關(guān)化、總部精簡(jiǎn)，以及國(guó)發(fā)〔2018〕23號(hào)文提出總部的七個(gè)功能定位（即戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、資源配置、資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)管控、績(jī)效評(píng)價(jià)），有很多企業(yè)按政策要求實(shí)施了改革，也取得了一定成效。
文件的指引和企業(yè)實(shí)踐探索結(jié)合起來(lái)，絕大部分集團(tuán)總部基本清晰了總部功能定位。歸納起來(lái)，無(wú)外乎八大中心：黨建中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、制度建設(shè)中心、資源配置中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)督中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、績(jī)效評(píng)價(jià)中心。實(shí)際上，有關(guān)總部的功能定位，我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在探索、研究、實(shí)踐，“十三五”末期基本達(dá)成了共識(shí)，所以總部定位的問(wèn)題現(xiàn)在不是最緊迫的，也不是最集中的，也不難辦。
緊隨總部功能定位之后，有一個(gè)緊迫的問(wèn)題，就是總部能力構(gòu)建和發(fā)育問(wèn)題，也就是我們構(gòu)建了總部的這些功能，它能不能真正實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。比如將總部定位為資本運(yùn)營(yíng)中心，但是總部的組織結(jié)構(gòu)中既沒(méi)有資本運(yùn)營(yíng)部，可能也沒(méi)有專門的崗位，甚至也沒(méi)有專業(yè)的人員，那么資本運(yùn)營(yíng)功能就不好實(shí)現(xiàn)。再比如戰(zhàn)略管理中心，總部從事戰(zhàn)略的人員無(wú)論從數(shù)量上、專業(yè)力上，都不足以承接完成這一功能定位……所以我們應(yīng)該把主要的精力從原來(lái)的總部功能定位集中到總部能力發(fā)育這一核心問(wèn)題上來(lái)。
歸納起來(lái)，總部能力發(fā)育有幾個(gè)制約條件，一是總部功能定位之后的總部組織設(shè)計(jì)問(wèn)題；二是總部的人員數(shù)量與人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題；三是總部人員來(lái)源和管理開(kāi)發(fā)問(wèn)題；四是總部和下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)界面問(wèn)題。
具體來(lái)說(shuō)，有關(guān)總部功能定位之后的總部組織設(shè)計(jì)問(wèn)題，我們認(rèn)為“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略”，總部的功能定位之前有個(gè)集團(tuán)定位的問(wèn)題，如果集團(tuán)定位是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，總部結(jié)構(gòu)里面有相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門，如果集團(tuán)定位是投資集團(tuán)，或是控股集團(tuán)，總部結(jié)構(gòu)里面不應(yīng)該有業(yè)務(wù)管理部門，更多的是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、品牌管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、協(xié)同共享等職能管理部門?，F(xiàn)在我國(guó)國(guó)企分類有國(guó)有資本投資公司、國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)三大類，實(shí)際中，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)的企業(yè)數(shù)量極少，僅用國(guó)有資本投資公司、國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的分類，無(wú)法清晰集團(tuán)定位，延伸的影響就是總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置、功能發(fā)揮中摻雜了大量的業(yè)務(wù)管理工作。另外建立共享中心是一個(gè)趨勢(shì)，很熱門，但是哪些業(yè)務(wù)可以共享，怎么共享，在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中仍然處于探索階段。但是這一課題十分重要，各集團(tuán)需要足夠重視，投入足夠精力，把這一領(lǐng)域工作做好。
關(guān)于總部的人員數(shù)量與人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在實(shí)行瘦身健體、提質(zhì)增效，縮減總部機(jī)構(gòu)，縮編總部人員等改革舉措，這一改革初衷是好的，但是機(jī)械化地以壓減為目的，就變成本末倒置。壓減只是一個(gè)手段，我們的目的是強(qiáng)大總部功能。所以為了真正發(fā)揮總部功能，一些業(yè)務(wù)條線的人數(shù)有可能是要增加。有關(guān)人才結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，總部按照新功能定位以后，原有的業(yè)務(wù)管理精英們應(yīng)該下沉到板塊，總部應(yīng)該集中戰(zhàn)略、資本、風(fēng)控、品牌等這類職能領(lǐng)域的專業(yè)人員。
實(shí)際過(guò)程中，我國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略、資本、風(fēng)控、品牌等專業(yè)人員數(shù)量都偏少，這就對(duì)應(yīng)到第三個(gè)問(wèn)題，即總部人員來(lái)源和管理開(kāi)發(fā)問(wèn)題。集團(tuán)總部職能管理者往往是下屬各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)精英提拔充實(shí)到總部，他們?cè)跇I(yè)務(wù)上是“一把手”，但是在戰(zhàn)略、資本、風(fēng)控、品牌等領(lǐng)域可能就是“二把刀”。由于國(guó)企的人員來(lái)源渠道限制等諸多因素，我們只能從這些人員里選拔，那就對(duì)這些人的管理開(kāi)發(fā)工作提出新的要求，要求大家在學(xué)中干，在干中學(xué)。同時(shí)大量依托第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)的力量把總部的功能外化，不求所有，但求所用，以這種方式來(lái)彌補(bǔ)總部人員數(shù)量結(jié)構(gòu)造成的功能缺失或功能發(fā)揮不足等問(wèn)題。
關(guān)于總部和下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)界面的問(wèn)題，總部的功能一定是相對(duì)于下屬企業(yè)而言的，總部和下屬企業(yè)一起構(gòu)成集團(tuán)。明晰集團(tuán)總部功能定位，劃分與下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)界面，無(wú)非是如何讓集團(tuán)更高效，做到“該管的管住管好，不該管的放開(kāi)放活，監(jiān)管好”。這里面有個(gè)度的問(wèn)題，有個(gè)辯證邏輯的問(wèn)題：不存在總部管得多就不好，管得少就好。管的少，有可能該管的沒(méi)管；管得多，有可能管不住，管不好，反倒造成責(zé)任不清、效率不高、鏈條過(guò)長(zhǎng)等一系列負(fù)面效應(yīng)。
怎么才能有效地發(fā)揮總部的功能，我們認(rèn)為核心在于以下幾點(diǎn)：
第一，要有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向與運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略不清晰，組織一定是搖擺不定的，要么三天兩頭調(diào)整，要么企業(yè)中存在大量臨時(shí)機(jī)構(gòu)和會(huì)議體系，無(wú)端消耗大家管理精力，結(jié)果總部除了權(quán)力中心這一天然功能，其他組織功能很難充分發(fā)揮。
第二，要建立真正規(guī)范的法人治理體系。現(xiàn)代集團(tuán)管控其核心要素之一就是法人治理，新一輪國(guó)企改革的重點(diǎn)也是法人治理，從集團(tuán)到板塊，到下屬作業(yè)單位企業(yè)，大部分組織功能和決策事項(xiàng)，以及責(zé)權(quán)劃分，是通過(guò)法人治理體系來(lái)運(yùn)作，來(lái)規(guī)范的。當(dāng)下的治理體系又融入國(guó)企黨建。所以治理體系的規(guī)范建設(shè)會(huì)反過(guò)來(lái)倒逼總部功能構(gòu)建和發(fā)揮。
第三，調(diào)整完善集團(tuán)的管控模式。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，絕大部分國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司對(duì)下屬企業(yè)都是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型，少部分是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型，極少部分是財(cái)務(wù)型，真正的經(jīng)營(yíng)管理型應(yīng)該不予考慮和采納。但是管控模式只是符號(hào)，只是標(biāo)簽，它的實(shí)質(zhì)運(yùn)作要依賴于完整的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建。我們一直提倡結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程三者共同構(gòu)成組織。但實(shí)際上，這三個(gè)要素都清晰完整以后，總部功能定位和能力發(fā)育的著力點(diǎn)就會(huì)清晰起來(lái)，企業(yè)就沒(méi)有必要繼續(xù)盲人瞎馬，事倍功半。
綜上，還是那句老話：管理是一個(gè)系統(tǒng)，單就某一點(diǎn)做得再精深也是徒然。所以反看我們很多企業(yè)的改革，出現(xiàn)問(wèn)題很多原因也是在這一方面出了犯了錯(cuò)誤。
至于全球化企業(yè)，其總部功能定位和能力發(fā)育，也符合上述基本要素規(guī)范，但全球化企業(yè)有自身的特點(diǎn)，此文中就不展開(kāi)論述。
