2023年12月8日，大唐集團(tuán)召開總部職能機(jī)構(gòu)調(diào)整動(dòng)員部署會(huì)，宣布總部職能機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案。大唐集團(tuán)本次總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，要努力打造政治過硬、治理現(xiàn)代、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、清正廉潔的價(jià)值創(chuàng)造型總部，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，堅(jiān)持集團(tuán)化管控、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、精益化管理思路，堅(jiān)持以人為本的發(fā)展理念，建設(shè)政治能力強(qiáng)、戰(zhàn)略引領(lǐng)強(qiáng)、治理效能強(qiáng)、資源配置強(qiáng)、服務(wù)保障強(qiáng)和風(fēng)險(xiǎn)防控強(qiáng)的“六強(qiáng)總部”，充分發(fā)揮好戰(zhàn)略規(guī)劃中心、重大決策中心、運(yùn)營管控中心、績效評(píng)價(jià)中心、內(nèi)控監(jiān)督中心、黨的建設(shè)中心“六大中心”職能定位，構(gòu)建定位清晰、責(zé)權(quán)明確、精干高效、管控有力的總部機(jī)構(gòu)職能體系，推動(dòng)管理體系和管理能力的現(xiàn)代化，為中國大唐實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)型”，做到“四強(qiáng)”“四優(yōu)”，加快打造世界一流能源供應(yīng)商提供有力保障。

2024年4月28日，同為發(fā)電央企的國家電投召開總部員工大會(huì)，標(biāo)志著國家電投總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案正式落地實(shí)施。國家電投本次組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，總的方向是推動(dòng)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置更加科學(xué)、職能配置更加優(yōu)化、體制機(jī)制更加完善、運(yùn)行管理更加高效，以總部的做強(qiáng)做優(yōu)推動(dòng)國家電投的做強(qiáng)做優(yōu)做大；總的目標(biāo)是改出新活力、改出高效率、改出高質(zhì)量發(fā)展的廣闊空間，不斷提高核心競爭力、增強(qiáng)核心功能；總的基調(diào)是繼承發(fā)展、完善提升，確保傳統(tǒng)積淀和現(xiàn)階段發(fā)展要求有機(jī)結(jié)合，為國家電投高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)保障。以六大堅(jiān)持為原則，即堅(jiān)持問題導(dǎo)向、堅(jiān)持速戰(zhàn)速?zèng)Q、堅(jiān)持開明開放、堅(jiān)持務(wù)實(shí)創(chuàng)新、堅(jiān)持精干高效、堅(jiān)持穩(wěn)妥有序，注重在資源配置上加大“統(tǒng)”的力度，在產(chǎn)業(yè)管理上體現(xiàn)“?！钡囊螅怀隹偛俊皯?zhàn)略管控中心”定位，強(qiáng)化“出政策、定標(biāo)準(zhǔn)、做評(píng)價(jià)、管例外”職能，促進(jìn)國家電投更好發(fā)揮科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐作用，加快形成“定位清晰、職能完善、管放相宜、治理現(xiàn)代”的組織體系和運(yùn)行機(jī)制

綜合兩大電力巨頭總部調(diào)整，總部改革凸顯了總部“價(jià)值創(chuàng)造”，“做強(qiáng)做優(yōu)”、“高質(zhì)量發(fā)展”等改革傾向，這是推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要體現(xiàn)。
綜合諸多行業(yè)的總部改革研究，仁達(dá)方略認(rèn)為，集團(tuán)型企業(yè)總部改革總體上共有三個(gè)階段：
第一階段是監(jiān)管方式從管人管事管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，壓縮管理層級(jí)，總部功能開始轉(zhuǎn)變，從原來更多的作業(yè)式管理，向協(xié)調(diào)、服務(wù)、共享、價(jià)值型總部轉(zhuǎn)變。在此階段，不少企業(yè)刪減了“辦公廳”“政治工作部”這樣的帶有行政色彩的部門，充分給予企業(yè)市場化運(yùn)作的主動(dòng)權(quán)。同時(shí)也在通過合并、刪減部門、設(shè)立共享中心等職能單位等手段，壓縮總部組織部門，逐步打造總部功能。
第二階段就是落實(shí)63號(hào)文、23號(hào)文要求，清晰總部定位，調(diào)整總部架構(gòu)。在此階段，大部分集團(tuán)企業(yè)總部由產(chǎn)業(yè)類總部轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股總部，總部功能定位已基本清晰，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、資源配置、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)管控、績效評(píng)價(jià)等事項(xiàng)。大唐和國電投的總部改革就是屬于這一階段。企業(yè)按照新的總部定位來調(diào)整架構(gòu)，意味著總部功能發(fā)生轉(zhuǎn)變，管控方式發(fā)生轉(zhuǎn)變。
第三階段就是總部能力建設(shè)。目前不少集團(tuán)企業(yè)的總部面臨能力發(fā)育不足的問題，比如組織體系、制度體系、決策體系、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力等不能有效支撐總部功能發(fā)揮，企業(yè)存在決策流程長、管理效率低、協(xié)作協(xié)調(diào)難度大等多種問題。有的企業(yè)已經(jīng)開始著手能力建設(shè)工作，有的企業(yè)正在開始，但多數(shù)企業(yè)還沒有動(dòng)。
仁達(dá)方略長期輔導(dǎo)企業(yè)開展總部清晰功能定位、總部結(jié)構(gòu)調(diào)整、總部能力建設(shè)等咨詢工作。針對(duì)總部改革趨勢，基于仁達(dá)方略對(duì)集團(tuán)企業(yè)規(guī)律的把握，結(jié)合實(shí)踐和研究，已形成了一套完整的方法論體系。
總部能力提升是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作。集團(tuán)總部能力處在何種水平，總部能力存在的主要問題和痛點(diǎn)，如何提升總部能力體系建設(shè)？為了更科學(xué)系統(tǒng)回答這些問題，仁達(dá)方略經(jīng)過兩年多的深入研究，集合了80余家企業(yè)120多位企業(yè)高管及專家學(xué)者，經(jīng)過5輪專家論證會(huì)進(jìn)行研討論證，最終成功推出“集團(tuán)總部能力診斷與提升系統(tǒng)（ HCDE ）”。該系統(tǒng)通過“診斷評(píng)估—發(fā)展問題—改進(jìn)方案—提升清單—效果評(píng)估”五步法，可以對(duì)集團(tuán)企業(yè)的總部能力進(jìn)行系統(tǒng)地診斷評(píng)估，幫助企業(yè)精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)總部能力建設(shè)存在的問題，制定總部能力提升方案，加強(qiáng)總部能力體系建設(shè)，提升總部管控質(zhì)量、管理效率和服務(wù)水平。目前該系統(tǒng)已在諸多行業(yè)大型集團(tuán)企業(yè)，包括國營企業(yè)和民營企業(yè)，得到了驗(yàn)證和應(yīng)用，充分顯示了該系統(tǒng)的高度實(shí)用性和廣泛適應(yīng)性。
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