“十五五”洞察I什么是戰(zhàn)略規(guī)劃
文章來源：本站原創(chuàng) | 發(fā)布時間：2024-12-11 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 瀏覽量:916
【本文導讀】
企業(yè)要發(fā)展好，必須要有個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要是要有個清晰的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃是兩個詞，
戰(zhàn)略是研究做什么和不做什么，規(guī)劃是研究怎么做，規(guī)劃是個策略。所以企業(yè)一定要把戰(zhàn)略規(guī)劃搞清楚，但是我們現在在戰(zhàn)略規(guī)劃領域，從“十二五”就總結了三個大的問題，那么到“十五五”仍然存在。
第一個問題，就是有規(guī)劃無戰(zhàn)略的問題。
這是最大的問題，仍然是目前最大的問題。我剛才講了戰(zhàn)略是研究做什么，規(guī)劃是研究怎么做，我們很多企業(yè)沒有認真的選擇哪些該做，哪些不該做，只是規(guī)劃了怎么做，只有策略，沒有戰(zhàn)略。今年，某省第一大企業(yè)，省企業(yè)把他們的“十四五”成果給到我，讓我給提提意見，我說我沒法提，為什么呢，我說你那個不是戰(zhàn)略，你說是規(guī)劃也勉為其難，做專做精，什做新做特等等，你這個是戰(zhàn)略嗎？我為什么要做呢？它只是一個產業(yè)政策，他為什么把它當成戰(zhàn)略，這是不對的。所以做規(guī)劃之前一定要有戰(zhàn)略，因為這個國有企業(yè)，選擇業(yè)務選擇方向是受限的，所謂主責主業(yè)。這個概念是需要很深入的研究的，所以三中全會提出來要完善主責主業(yè)管理，是什么意思呢，就原來的管理方法有問題，但是盡管在這樣一個限定下，我們國有企業(yè)仍然是有戰(zhàn)略空間的。為什么呢，我們要創(chuàng)新呢，有新業(yè)態(tài)，有新模式，有新經濟新技術。那么在傳統的這樣產業(yè)邊界鎖死的情況下，我們在新業(yè)態(tài)、新技術、新模式上進行。一定要戰(zhàn)略和規(guī)劃要分開，
第二個問題，我們現在很多企業(yè)晚上8點之前沒下過班，比如說單位會議多，開完會還得加班到晚上八九點。但是有其中原因，不會管，只會當老總，不會當老板。所以我們現在國資改革要從管人、管事、管資產到管資本，就是讓你去當老板。
第三個問題，把混亂化等同于多元化?，F在不少企業(yè)搞多元化，是揣著糊涂裝明白。他們根本沒有選擇多元化的依據，也沒有發(fā)展多元化的能力，只是為了多元化而多元化，走到哪算哪。美其名曰是多元化，但實質是混亂化。企業(yè)不能不顧自身能力以及行業(yè)特點，到處搶抓機遇。機遇來了首先要判斷對誰是機遇，對誰是威脅，否則就是混亂化經營。企業(yè)如果最終能夠成功，雖然表面上看著有點混亂，但也是多元化的典型；但從我們目前的認識來看，就是混亂化發(fā)展。
總結一下十四五，從全國來看，不管包括政府還是企業(yè)，還其他單位，我們編制十四五，從宏觀層面投入巨大，成效顯著。國家有十四五以及2035展望，企業(yè)也是這樣，這是政治層面，從理論層面呢，書到用時方恨少。我們國內幾乎沒有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃理論。我們在看，還在用麥克爾波特、彼得斯托馬斯等理論。國資監(jiān)管領域，昂揚的調門，尷尬的現實。
最主要的是我們國企現在都有功能定位，但是你注意到在十四五期間，國企的功能定位已經發(fā)生了明確的變化。比如說我們三個屬性，原來是兩個屬性。企業(yè)是有經濟功能，社會功能，叫經濟屬性，社會屬性，現在加了一個叫政治屬性。國有企業(yè)三個屬性。那顯然對于業(yè)務選擇的運營方式帶來很大的變化，另外我們提出要戰(zhàn)略性重組，專業(yè)化整合，要一業(yè)一企。一企一策，就這個事情，我專門寫了一篇文章，發(fā)表在《國企》雜志，我明確提出我的觀點，一業(yè)一企可以，一企一業(yè)基本不太可行。運營企業(yè)就一個業(yè)務。（要“一業(yè)一企”，慎“一企一業(yè)”---探討國企專業(yè)化整合的有效路徑完整版）
我當年給某省國資委他們做創(chuàng)建世界一流企業(yè)指標體系建設，對下屬評價邀標找了國內幾家知名公司，有我們，但是我沒去，領導很不高興，第二輪我去了，領導就更不高興，為什么，我跟他吵起來了。為什么要吵，我說你不能搞這個，你下屬企業(yè)有做房地產的，有做鋼鐵的，有做煤碳的，有做金融的，用什么指標來評價，我本科就是人民大學學統計的。領導說用主業(yè)。我說那就更好，我問小米和蘋果是一個主業(yè)嗎。不是現在的小米，是當時剛出手機的小米。這根本就是兩個行當，當時他說，小米是創(chuàng)新驅動的互聯網企業(yè)，這就是企業(yè)使命啊，企業(yè)使命就是你企業(yè)是干啥的？小米它通過這個手機這個產品建立客戶粘性，獲得消費數據，建立渠道，然后搭著這個互聯網渠道賣小米手環(huán)。賣空調，賣空氣清新機，它還有好多好多好多產品，我們都認為蘋果是一家高科技企業(yè)，但是美國人認為蘋果是一家什么企業(yè)，你肯定想不到，美國人認為它是一家玩具企業(yè)。是一家文具公司。蘋果一手抓工業(yè)設計，一手抓消費體驗，現在叫平臺型公司。那么一手抓工業(yè)設計，一手抓效率體驗，這是典型的玩具公司的價值鏈，只不過那個做的布娃娃，這做的是電子玩具，僅此而已。
那么在實踐方面呢，要搞清楚你每五年要干什么，干的是什么。你就是一個五年規(guī)劃。戰(zhàn)略是不受時間限制的，每五年一輪回是你的規(guī)劃。戰(zhàn)略是可以有更長的周期的，就是我有這樣一個戰(zhàn)略，我可能分兩個五年，三個五年，五個五年來實現。是這么一個概念。
但是現在國企做不到，至少你領導人任期就把你鎖死了。那么這一折騰骨子里本質上他不到戰(zhàn)略周期，就如這個小孩沒到7歲，你沒法換乳牙，這哥問題不能回避？我們今天要研究在這種體制機制下，在這種戰(zhàn)略環(huán)境空間下，我們怎么把它做好，這是我一貫的觀點，所以應該在戰(zhàn)略執(zhí)行上，特別是國有企業(yè)應該是很好的延續(xù)，因為國有企業(yè)相對比較穩(wěn)定，它不像民營企業(yè)那么波動，對吧，所以國企更能保持戰(zhàn)略的長期性。這是我提煉的戰(zhàn)略的這個邏輯，最高的是愿景，愿景下來是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略下來是規(guī)劃，規(guī)劃下來是計劃，計劃下來是行動，這么個邏輯。
仁達方略長期為央企、地方國企、優(yōu)秀民營企業(yè)、中外合資企業(yè)、政府及非盈利性機構開展國企改革、戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控、企業(yè)文化、人力資源、組織變革、流程梳理等綜合管理咨詢服務，同時仁達方略累計出版圖書112部，數萬份完整分析報告涵蓋各行各業(yè)。仁達方略各專業(yè)模塊以及新質生產力、創(chuàng)一流、高質量發(fā)展、國際化等領域權威專家，涵蓋各傳統行業(yè)和新興行業(yè)。
