城投公司在“十五五”期間的轉(zhuǎn)型與發(fā)展策略
文章來源：本站原創(chuàng) | 發(fā)布時(shí)間：2024-12-26 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【中】【小】 | 瀏覽量:2231
【本文導(dǎo)讀】
城投公司在“十五五”期間面臨的轉(zhuǎn)型與發(fā)展挑戰(zhàn)，并提出了相應(yīng)的策略。城投公司作為地方政府投融資平臺(tái)，在過去30余年的城市化進(jìn)程中發(fā)揮了不可替代的作用。然而，隨著城市發(fā)展邏輯的變化、地方財(cái)政模式的轉(zhuǎn)變以及風(fēng)險(xiǎn)防控政策的趨嚴(yán)，四大困境成為了城投企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的主要“絆腳石”：
一、城投公司面臨的四大困境
（一）債務(wù)化解困難，再融資風(fēng)險(xiǎn)依舊承壓
自2013年以來，全國(guó)范圍城投債發(fā)行數(shù)量和余額持續(xù)攀升。截至2023年11月，我國(guó)城投債的余額已超13萬億元，存續(xù)債券數(shù)量已超2萬只。
（二）資本結(jié)構(gòu)有待改善，經(jīng)營(yíng)“造血”能力依舊不足
通過對(duì)多家城投調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分城投每年的業(yè)務(wù)現(xiàn)金流凈額往往只能覆蓋個(gè)位數(shù)百分比的當(dāng)年還本付息金額，基本靠債權(quán)融資借新還舊填補(bǔ)缺口，有息負(fù)債越滾越大。
（三）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)支撐減弱，資金進(jìn)一步承壓
大多數(shù)區(qū)縣級(jí)城投企業(yè)仍背靠政府開展業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)主要涉及基礎(chǔ)設(shè)施代建、保障房建設(shè)、土地整理等業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)涉及較少。
（四）缺乏市場(chǎng)化基因，市場(chǎng)化運(yùn)作能力弱
在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中，地方政府過于強(qiáng)調(diào)融資、建設(shè)，而忽視城投企業(yè)的公司發(fā)展的需求，城投企業(yè)往往在融資和建設(shè)業(yè)務(wù)上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但這些業(yè)務(wù)本質(zhì)上更像是政府交辦的任務(wù)，業(yè)務(wù)運(yùn)作的背后有政府的強(qiáng)力支撐，市場(chǎng)化屬性弱，導(dǎo)致管理體制偏向行政化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)能力偏低。
二、城投公司的破局策略
面對(duì)外部形勢(shì)和內(nèi)部管理挑戰(zhàn)，城投公司可考慮“四招破局”，包括調(diào)整戰(zhàn)略定位，重塑戰(zhàn)略體系；盤活城市資源、提速資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；探索產(chǎn)業(yè)投資路徑，培育市場(chǎng)化業(yè)務(wù)；以及深化管理改革，激發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型活力。
（一）調(diào)整戰(zhàn)略定位，重塑戰(zhàn)略體系
在全球百年大變局與國(guó)內(nèi)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略下，城投企業(yè)需運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，下屬企業(yè)戰(zhàn)略需承接集團(tuán)總體戰(zhàn)略，結(jié)合下屬企業(yè)實(shí)際編制下一層級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)與母公司的協(xié)同發(fā)展。通過構(gòu)建一體化戰(zhàn)略體系，避免企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生無序、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。
仁達(dá)方略一直強(qiáng)調(diào)，百年未有之大變局下，把握世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)的新變革和技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)革命的新迭代的發(fā)展機(jī)遇，運(yùn)用成熟的理論模型和工具方法，幫助企業(yè)找到合適的戰(zhàn)略定位，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并圍繞定位與目標(biāo)開展商業(yè)模式、業(yè)務(wù)體系、組織體系與核心能力規(guī)劃。
（二）盤活城市資源、提速資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
城投公司需從傳統(tǒng)的固定資產(chǎn)投資和建設(shè)思維，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谫Y產(chǎn)價(jià)值保值增值和未來現(xiàn)金流收益的項(xiàng)目資產(chǎn)管理思維。
存量資產(chǎn)負(fù)債做減法
抓住平臺(tái)公司整合重組機(jī)會(huì)，針對(duì)存量低效、無效資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行合理剝離、處置與清理。
優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)做加法
多種方式獲取、整合地方資產(chǎn)資源，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，為培育市場(chǎng)化業(yè)務(wù)、獨(dú)立市場(chǎng)融資打下基礎(chǔ)。
梳理集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)
按資產(chǎn)屬性劃分為現(xiàn)金類、資源類、金融類、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目類四大類；按盤活潛力分為強(qiáng)收益能力、低效待提升、無效待處置三大類。
提升運(yùn)營(yíng)管理能力
引入專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，提升存量資產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理能力。對(duì)短期內(nèi)不能出售變現(xiàn)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)，探索委托管理等經(jīng)營(yíng)方式，形成可持續(xù)收益。
老舊資產(chǎn)改造升級(jí)
對(duì)老舊廠房、文化體育場(chǎng)館、老舊小區(qū)、街區(qū)等老舊資產(chǎn)進(jìn)行改造升級(jí)，賦予存量資產(chǎn)新的生命力和創(chuàng)收點(diǎn)。
借助金融工具
通過基礎(chǔ)設(shè)施公募REITs、ABS等金融工具盤活存量項(xiàng)目，將回收資金用于新項(xiàng)目建設(shè)，促進(jìn)形成投融資良性循環(huán)的商業(yè)閉環(huán)模式。
（三）探索產(chǎn)業(yè)投資路徑，培育市場(chǎng)化業(yè)務(wù)
城投公司應(yīng)在新質(zhì)生產(chǎn)力時(shí)代，積極作為，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與城市轉(zhuǎn)型。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)
構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)，通過數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化手段，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)緊密連接起來，形成高效協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)。
新場(chǎng)景
探索新場(chǎng)景，包括城市治理、公共服務(wù)、城市更新以及低空經(jīng)濟(jì)等新興領(lǐng)域，提供定制化、智能化的服務(wù)解決方案。
新服務(wù)
積極布局高附加值的生產(chǎn)性服務(wù)，涵蓋市場(chǎng)準(zhǔn)入與檢驗(yàn)檢測(cè)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)業(yè)鏈金融等多個(gè)領(lǐng)域，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供專業(yè)、高效的支持和保障。
（四）深化管理改革，激發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型活力
雖然國(guó)企改革三年行動(dòng)，不少城投企業(yè)正通過平臺(tái)整合、改組合并、優(yōu)化升級(jí)等方式，壓降了平臺(tái)公司數(shù)量，提升了平臺(tái)公司效益，做大了平臺(tái)公司。但城投企業(yè)長(zhǎng)期受傳統(tǒng)體制機(jī)制束縛，機(jī)制僵化、集而不團(tuán)、制度不健全、人才缺乏等各種問題依舊沒得到根本解決，阻礙地方城投企業(yè)的發(fā)展。仁達(dá)方略認(rèn)為，城投企業(yè)應(yīng)該圍繞提升活力和效率深化改革，從公司治理、集團(tuán)管控、人力資源、合規(guī)內(nèi)控開展系統(tǒng)性設(shè)計(jì)與優(yōu)化，完善城投企業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制。
