【行業(yè)解構(gòu)】新能源賽道“狂飆”下的組織能力重塑
文章來源：本站原創(chuàng) | 發(fā)布時間：2025-11-03 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 瀏覽量:711
【本文導(dǎo)讀】
當(dāng)產(chǎn)能擴(kuò)張?jiān)庥鲂袠I(yè)“淘汰賽”，組織能力取代技術(shù)單一優(yōu)勢，成為企業(yè)穿越周期的核心競爭力。
過去幾年，中國新能源行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的“狂飆式”增長，而在2025年的今天，行業(yè)正面臨殘酷的洗牌期。數(shù)據(jù)顯示，2025年全球新能源企業(yè)500強(qiáng)總營收同比僅增長0.10%，增幅較上年驟降10個百分點(diǎn)，中國企業(yè)平均規(guī)模更是五年來首次出現(xiàn)下降。
與此同時，行業(yè)內(nèi)部“價(jià)格戰(zhàn)”愈演愈烈，產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩、技術(shù)迭代加速、復(fù)合型人才短缺、全球化布局下國際化人才捉襟見肘等問題正成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵變量。
在這場深度調(diào)整中，組織能力建設(shè)已從后臺支持走向戰(zhàn)略核心，成為決定新能源企業(yè)能否在驚濤駭浪中成功突圍的關(guān)鍵。
01 狂飆突進(jìn)后的新能源產(chǎn)業(yè)困境與挑戰(zhàn)
曾幾何時，新能源行業(yè)是資本與政策的寵兒，增長曲線一路陡峭向上。而今天，行業(yè)邏輯正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。
產(chǎn)業(yè)增速放緩已成不爭事實(shí)。2025年全球新能源企業(yè)500強(qiáng)榜單顯示，儲能與原材料產(chǎn)業(yè)營收雙雙下滑，儲能營收下降4.4%，原材料營收暴跌23.76%。這種增長近乎停滯的狀態(tài)與過去五年行業(yè)年均兩位數(shù)的高增長形成鮮明對比。
與此同時，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)卻在重塑全球汽車版圖，技術(shù)革命的浪潮席卷三電、智能駕駛等領(lǐng)域。
這種“冰與火”的并存局面——即技術(shù)持續(xù)進(jìn)步與市場增速放緩的沖突，標(biāo)志著行業(yè)已從藍(lán)海進(jìn)入紅海，從規(guī)模擴(kuò)張步入“淘汰賽”階段。
在新能源電力領(lǐng)域，盡管風(fēng)光裝機(jī)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大——截至2025年6月，全國風(fēng)電和光伏累計(jì)裝機(jī)容量分別達(dá)到371GW和228GW，但綠電入市后收益空間受到壓縮，市場供需關(guān)系變化對企業(yè)的盈利能力構(gòu)成直接影響。
價(jià)格戰(zhàn)下的成本管控高壓、技術(shù)迭代下的組織動蕩、復(fù)合型人才短缺、全球化布局下國際化人才的捉襟見肘……這些痛點(diǎn)，正成為影響行業(yè)企業(yè)能否在驚濤駭浪中成功突圍的關(guān)鍵變量。
更值得關(guān)注的是，戰(zhàn)略與文化的斷層正在許多新能源企業(yè)內(nèi)部蔓延。據(jù)《2023全球組織健康調(diào)研》顯示，76%的中國企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨“文化滯后”困境。
當(dāng)VUCA時代遭遇代際管理更迭、全球化布局加速、數(shù)字化轉(zhuǎn)型深化三重挑戰(zhàn)，企業(yè)文化正從“錦上添花”演變?yōu)椤吧镭P(guān)”的戰(zhàn)略命題。
02 新能源企業(yè)組織能力建設(shè)的四大斷層
面對行業(yè)變局，為什么有些新能源企業(yè)能夠逆勢增長，而更多企業(yè)卻陷入發(fā)展困境？深入研究表明，組織能力的斷層是導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)變化的核心障礙。
戰(zhàn)略與執(zhí)行斷層是最常見的組織問題。許多企業(yè)擁有前瞻的戰(zhàn)略規(guī)劃，卻缺乏將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的體系能力。這一點(diǎn)在寧德時代的案例中得到了反證——該公司啟動了一場覆蓋全集團(tuán)的“工程能力提升計(jì)劃”，將人才發(fā)展上升為戰(zhàn)略核心，構(gòu)建起一套系統(tǒng)化、可復(fù)制、可持續(xù)的工程能力生態(tài)。
這種戰(zhàn)略與執(zhí)行的緊密銜接，使寧德時代在行業(yè)整體放緩的背景下依然能夠持續(xù)領(lǐng)跑。
人才能力斷層同樣制約著企業(yè)發(fā)展。新能源行業(yè)對綜合性、專業(yè)性人才需求迫切，但人才培養(yǎng)卻跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度。中國水電四局西南分局的經(jīng)歷頗具代表性——該分局曾因各項(xiàng)目間人才“各自為戰(zhàn)”，溝通交流不暢，西北區(qū)域某風(fēng)電項(xiàng)目因缺乏電氣專業(yè)人才，導(dǎo)致設(shè)備調(diào)試進(jìn)度滯后近半個月。
在新能源行業(yè)，這種人才短缺與能力錯配的矛盾十分普遍。
組織架構(gòu)斷層則表現(xiàn)為傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)新能源業(yè)務(wù)的快速變化。東風(fēng)奕派汽車科技公司成立后，能夠快速推進(jìn)從組織架構(gòu)到運(yùn)營理念的深度重構(gòu)，正是因?yàn)槠浯蚱屏藗鹘y(tǒng)組織模式，賦予了獨(dú)立運(yùn)營機(jī)制、完整的開發(fā)能力以及對外資源整合的權(quán)限。
相比之下，許多傳統(tǒng)能源企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，受制于原有的組織結(jié)構(gòu)與管理模式，難以實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)。
文化機(jī)制斷層是阻礙組織能力建設(shè)的隱形屏障。當(dāng)千年酒文化遭遇ESG浪潮，茅臺股份通過仁達(dá)方略的文化改造工程，在保持“崇本守道”核心價(jià)值的同時，構(gòu)建起覆蓋54個國家市場的包容性文化體系。
而很多新能源企業(yè)未能及時構(gòu)建與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的文化機(jī)制，導(dǎo)致組織活力不足，難以支撐持續(xù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。
03 破解之道：新能源企業(yè)組織能力建設(shè)的系統(tǒng)框架
面對四大斷層，新能源企業(yè)需要構(gòu)建怎樣的組織能力系統(tǒng)？基于行業(yè)領(lǐng)先者的實(shí)踐，一個完整的組織能力建設(shè)框架應(yīng)包含戰(zhàn)略引領(lǐng)、架構(gòu)適配、人才賦能和文化重塑四個維度。
戰(zhàn)略引領(lǐng)層面，企業(yè)需要將組織能力建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度。寧德時代的實(shí)踐印證了這一點(diǎn)——該公司深知“真正的護(hù)城河，不在產(chǎn)能，而在人與系統(tǒng)”。為此，他們構(gòu)建了覆蓋工程素養(yǎng)、工藝、設(shè)備、智能制造四大板塊的“工程能力庫”，將能力劃分為初級、中級、高級三個層級，涵蓋16項(xiàng)核心能力。
這種能力建設(shè)的系統(tǒng)性，確保了戰(zhàn)略落地有堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。
架構(gòu)適配層面，區(qū)域化管理與敏捷組織成為新能源企業(yè)的有效選擇。中國水電四局西南分局通過構(gòu)建“分局-區(qū)域項(xiàng)目部-項(xiàng)目組”三級聯(lián)動體系，明確各層級職能定位，形成“同軸共轉(zhuǎn)”的管理合力。
分局作為“利潤管控中心”，區(qū)域項(xiàng)目部承擔(dān)“成本控制中心”職責(zé)，項(xiàng)目組則以“現(xiàn)場執(zhí)行單元”為定位。這種架構(gòu)設(shè)計(jì)既避免了資源分散，又能精準(zhǔn)對接不同區(qū)域、不同業(yè)主的需求。
人才賦能層面，需要建立與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的人才培養(yǎng)體系。寧德時代通過“事務(wù)認(rèn)證+技能認(rèn)證”雙軌機(jī)制，使員工可清晰定位自身能力坐標(biāo)，企業(yè)則能精準(zhǔn)評估組織能力密度。
中國水電四局西南分局則以區(qū)域化管理為契機(jī)，建立了一套完善的人才培養(yǎng)體系，著重培養(yǎng)兼具專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)指揮、溝通協(xié)調(diào)、手續(xù)辦理能力的復(fù)合型人才。
文化重塑層面，東風(fēng)奕派科技的“用戶、高效、共戰(zhàn)、結(jié)果”八字方針，以及寧德時代通過設(shè)立“工程文化中心”培育創(chuàng)新土壤，都是文化引領(lǐng)組織能力的典范。廣汽傳祺則通過“傳祺鷹”敏捷體制實(shí)戰(zhàn)營項(xiàng)目，打造高效新車型產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)緊密協(xié)作。
這些案例表明，優(yōu)秀的組織能力往往根植于與之匹配的文化土壤。
04 實(shí)踐路徑：新能源企業(yè)組織能力建設(shè)的落地方法
理論框架需要具體的實(shí)踐路徑來支撐。如何將組織能力建設(shè)從理念轉(zhuǎn)化為行動？領(lǐng)先的新能源企業(yè)探索出了一系列有效的落地方法。
建“尺子”——把組織能力量化為可測量的標(biāo)準(zhǔn)，是能力建設(shè)的第一步。寧德時代構(gòu)建了覆蓋工程素養(yǎng)、工藝、設(shè)備、智能制造四大板塊的“工程能力庫”，將能力劃分為初級、中級、高級三個層級。
這套標(biāo)準(zhǔn)不僅是培訓(xùn)依據(jù)，更是人才選拔、晉升與激勵的底層邏輯。通過量化管理，組織能力建設(shè)從模糊的概念變成了可衡量、可管理的具體指標(biāo)。
造“工廠”——讓培訓(xùn)真正驅(qū)動業(yè)務(wù)價(jià)值，是能力落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在寧德時代的“綠帶&JMP訓(xùn)練營”，學(xué)員需帶著真實(shí)工程項(xiàng)目參訓(xùn)，經(jīng)歷理論學(xué)習(xí)、案例演練、教練輔導(dǎo)、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)四階段閉環(huán)。
這種“以戰(zhàn)代訓(xùn)” 的模式，使培訓(xùn)不再是成本，而成為可量化的組織投資。
區(qū)域化布局——整合資源提升管理效能，是新能源項(xiàng)目管理的有效實(shí)踐。中國水電四局西南分局通過構(gòu)建西北、東南、北方、四川四大新能源區(qū)域項(xiàng)目部的協(xié)同聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)了從“單點(diǎn)突破”到“整體躍升”的質(zhì)變。
在管理機(jī)制上，分局構(gòu)建了“分局-區(qū)域項(xiàng)目部-項(xiàng)目組”三級聯(lián)動體系，明確各層級職能定位，形成“同軸共轉(zhuǎn)”的管理合力。
流程再造——建立敏捷高效的組織機(jī)制，是提升響應(yīng)速度的重要手段。東風(fēng)奕派科技成立后，迅速構(gòu)建起商企、研發(fā)、營銷的“鐵三角”協(xié)作模式，保障技術(shù)創(chuàng)新的高效落地。
這種“1+n”的深度協(xié)同模式，本質(zhì)上是企業(yè)在核心資源利用上尋求“集中力量辦大事”與“前端靈活響應(yīng)”之間的平衡。
育“土壤”——讓創(chuàng)新文化成為集體信仰，是能力持續(xù)生長的根基。寧德時代設(shè)立“工程文化中心”，通過氛圍營造和激勵驅(qū)動兩大抓手培育創(chuàng)新土壤。
每年10月舉辦“工程文化月”，開展“工程面對面”訪談、闖關(guān)游戲、評優(yōu)表彰，讓工程師成為企業(yè)的“明星群體”。同時，建立積分商城，專家貢獻(xiàn)課程、試題、輔導(dǎo)即可兌換獎勵，形成“貢獻(xiàn)—回報(bào)—再貢獻(xiàn)”的正向循環(huán)。
05 未來展望：從規(guī)模擴(kuò)張到能力驅(qū)動的新能源新時代
隨著新能源行業(yè)逐步走向成熟，組織能力建設(shè)將呈現(xiàn)哪些新趨勢？基于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)變革與領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，我們可以展望未來組織能力發(fā)展的幾個關(guān)鍵方向。
組織能力數(shù)字化將成為新焦點(diǎn)。仁達(dá)方略獨(dú)家研發(fā)的“企業(yè)文化雷達(dá)”系統(tǒng)，通過12大維度、33項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)要素、126個觀測點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)文化診斷從定性評估到量化分析的革命性突破。
某頭部車企應(yīng)用后，文化共識達(dá)成周期從9個月縮短至63天。這種數(shù)字化能力將使組織管理更加精準(zhǔn)、高效。
全球化人才布局成為必然選擇。在新能源行業(yè)全球化布局提速的背景下，國際化人才的捉襟見肘正成為影響企業(yè)突圍的關(guān)鍵變量。未來的新能源企業(yè)需要構(gòu)建覆蓋全球的人才網(wǎng)絡(luò)，能夠有效整合不同市場、文化背景的人才資源。
像仁達(dá)方略為茅臺股份構(gòu)建的覆蓋54個國家市場的包容性文化體系，將為新能源企業(yè)提供有益借鑒。
敏捷組織模式將廣泛普及。廣汽傳祺的“傳祺鷹”敏捷體制實(shí)戰(zhàn)營和東風(fēng)奕派科技的敏捷作戰(zhàn)單元代表了組織發(fā)展的方向。未來的新能源企業(yè)需要更多采用靈活、扁平、跨職能團(tuán)隊(duì)的組織模式，能夠快速響應(yīng)市場變化和技術(shù)迭代。
復(fù)合型人才培養(yǎng)成為核心競爭力。寧德時代的“工程能力提升計(jì)劃”和中國水電四局西南分局的復(fù)合型人才培養(yǎng)體系已經(jīng)指明了方向。未來，新能源企業(yè)需要更加注重人才的多元技能和持續(xù)學(xué)習(xí)能力，能夠適應(yīng)快速變化的業(yè)務(wù)需求。
文化重構(gòu)成為組織活力的源泉。仁達(dá)方略的“戰(zhàn)略-文化-組織”三維共振模型和東風(fēng)奕派科技的“用戶、高效、共戰(zhàn)、結(jié)果”八字方針表明，文化重構(gòu)不是推倒重建，而是戰(zhàn)略級的基因編輯。
未來，新能源企業(yè)需要更加注重文化建設(shè)，使組織保持活力和創(chuàng)新力。
從寧德時代的工程能力提升計(jì)劃，到中國水電四局西南分局的區(qū)域化管理模式，從東風(fēng)奕派科技的敏捷組織重構(gòu)，到廣汽傳祺的“傳祺鷹”實(shí)戰(zhàn)營，這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐清晰地指出一個共同方向：在新能源行業(yè)的深度調(diào)整期，組織能力已成為企業(yè)穿越周期的真正護(hù)城河。
當(dāng)行業(yè)從“狂飆突進(jìn)”轉(zhuǎn)入“精耕細(xì)作”，那些能夠及時轉(zhuǎn)變思維，將組織能力建設(shè)置于戰(zhàn)略核心，系統(tǒng)構(gòu)建敏捷組織、賦能人才、創(chuàng)新文化的企業(yè)，不僅能在當(dāng)前的淘汰賽中存活下來，更將在下一個行業(yè)春天到來時，搶占先機(jī)，贏得未來。
偉大的企業(yè)，不只制造產(chǎn)品，更塑造人。
