項(xiàng)目名稱：某大型鋼鐵集團(tuán)管理控制咨詢項(xiàng)目

項(xiàng)目時(shí)間：2006年6月至9月

項(xiàng)目背景：

客戶為中國特大型的鋼鐵集團(tuán)企業(yè)，成立近50年來，現(xiàn)在職工達(dá)到3萬人，權(quán)屬企業(yè)達(dá)到30余家，資產(chǎn)總額337億元。主營鋼鐵產(chǎn)品以中板、中厚板、熱軋薄板、冷軋薄板為主，非鋼產(chǎn)業(yè)涉及機(jī)械加工與制造、冶金建設(shè)、現(xiàn)代物流、新型建材、電氣自動(dòng)化、商業(yè)貿(mào)易、球墨鑄鐵管及鑄件、房地產(chǎn)開發(fā)和工業(yè)氣體等十幾個(gè)行業(yè)。

現(xiàn)存問題：

1、缺少與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，集團(tuán)總部職能定位不清晰;

2、集團(tuán)總部原有職能部門部分職責(zé)已不符合目前發(fā)展要求，人員冗余，人浮于事;

3、集團(tuán)總部沒有按照公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)權(quán)屬公司進(jìn)行管理，缺乏有效的管理制度和流程;

4、集團(tuán)總部對(duì)職能中心和權(quán)屬公司的考核流于形式，缺乏科學(xué)的考核體系;

5、集團(tuán)總部沒有針對(duì)員工個(gè)體的考核體系。

仁達(dá)方略解決方案：

1、在充分結(jié)合國際和國內(nèi)先進(jìn)集團(tuán)管理理論和集團(tuán)的實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了集團(tuán)的管理模式;

2、依據(jù)集團(tuán)管理模式，明確集團(tuán)公司在集團(tuán)管理中的定位，及集團(tuán)總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系;

3、依據(jù)集團(tuán)總部職能定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說明書;

4、設(shè)計(jì)全面的集團(tuán)管理流程，制定和完善集團(tuán)總部相關(guān)管理制度;

5、建立針對(duì)集團(tuán)總部員工個(gè)體的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)和完善了對(duì)集團(tuán)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

咨詢效果：

集團(tuán)內(nèi)部資源獲得了有效整合和優(yōu)化配置，并系統(tǒng)提升了集團(tuán)整體運(yùn)行效率和經(jīng)營效益，真正提升了集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)走上了既穩(wěn)又快的持續(xù)健康發(fā)展之路。