項(xiàng)目背景：

客戶是一家主要從事無(wú)線電監(jiān)測(cè)技術(shù)及相關(guān)設(shè)備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的民營(yíng)高科技企業(yè)。公司從成立初期以代理國(guó)外先進(jìn)產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)的單一銷售型企業(yè)，發(fā)展成為擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)的制造銷售型企業(yè)，完成了結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)型。但企業(yè)在機(jī)制上未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展

，問題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1. 在轉(zhuǎn)為研發(fā)制造銷售型企業(yè)后，沿用過去單一銷售型企業(yè)的簡(jiǎn)單靈活職責(zé)界定方式，導(dǎo)致職責(zé)非常不清晰，大量存在功能性空白和責(zé)任交叉，原有靈活的優(yōu)點(diǎn)變成了互相推委、不愿承擔(dān)責(zé)任的借口，效率大大降低。

2. 基于銷售核心的簡(jiǎn)單薪酬模式，在新的結(jié)構(gòu)中導(dǎo)致了內(nèi)部不平衡，員工的滿意度下降，積極性不高，內(nèi)部面臨關(guān)鍵員工流失，外部難以吸引優(yōu)秀人才，特別表現(xiàn)在技術(shù)開發(fā)人員的薪酬管理上。

3. 由于沒有建立一套適應(yīng)高技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，公司的目標(biāo)難以有效傳遞到員工層面，員工壓力感普遍不足，直接影響公司目標(biāo)的達(dá)成和業(yè)績(jī)的提升。

關(guān)鍵問題診斷：

從2000年初開始，客戶與仁達(dá)方略公司多次接觸，反復(fù)研討企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，逐漸認(rèn)識(shí)到機(jī)制建設(shè)問題已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸，企業(yè)沒有建立起一套能適應(yīng)發(fā)展的機(jī)制是企業(yè)在完成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型后的根本制約因素。仁達(dá)方略顧問組經(jīng)過深入的訪談、調(diào)查和分析，提出了解決方案的核心思路。 項(xiàng)目的總體目標(biāo)：用4個(gè)月左右的時(shí)間，幫助客戶建立一套有效的人力資源管理機(jī)制。

1.根據(jù)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，建立基于業(yè)務(wù)活動(dòng)分析基礎(chǔ)上的完整的職位體系;

2.建立基于內(nèi)部職位價(jià)值評(píng)估和外部薪酬?duì)顩r分析的薪酬體系，包括工資管理制度、按職位類別的獎(jiǎng)勵(lì)方案、非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)方案等;

3.建立一套適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和人員特點(diǎn)的有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，包括KPI、績(jī)效管理制度、分系統(tǒng)績(jī)效考核操作辦法等。

仁達(dá)方略的工作:

1. 從2000年5月份開始，客戶管理項(xiàng)目正式啟動(dòng)。通過深入研究，在對(duì)以上問題達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)磋商，最終分為三個(gè)階段來(lái)實(shí)施：

· 第一階段：通過向高層的訪談，明確公司的業(yè)務(wù)策略與目標(biāo)的基礎(chǔ)上, KPI設(shè)計(jì)與分解、職位體系設(shè)計(jì)并行。

· 第二階段：薪酬體系設(shè)計(jì)及績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)并行，以確保中基層員工有足夠的積極性和參與度。

· 第三階段：根據(jù)客戶人員的特點(diǎn)，輔導(dǎo)實(shí)施階段較長(zhǎng)并確保足夠的投入。

2. 整個(gè)咨詢方案的實(shí)施從內(nèi)容上包括培訓(xùn)、方案設(shè)計(jì)與過程推動(dòng)報(bào)告，具體有：咨詢導(dǎo)入培訓(xùn)、設(shè)計(jì)方法論培訓(xùn)、實(shí)施技能培訓(xùn);各類方案的設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)設(shè)計(jì);在實(shí)施過程，通過問題調(diào)研、分析，提出具體問題的解決方法，形成推動(dòng)報(bào)告，以解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題。

3. 方案實(shí)施成果： 經(jīng)過管理機(jī)制建設(shè)的推進(jìn)，客戶的中高級(jí)管理層都認(rèn)識(shí)到人力資源管理在管理中的重要性，并在管理技能上得到有效的提高，特別是直線經(jīng)理，都主動(dòng)承擔(dān)好人力資源管理的首要責(zé)任。 公司建立了有效的職位體系，使職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任相對(duì)清晰化，通過考核和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，員工壓力增強(qiáng)的同時(shí)，積極性也得到了提升，有效的幫助公司2001年目標(biāo)的達(dá)成。 建立一整套規(guī)范的人力資源文件，并通過咨詢過程中的技術(shù)轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)了人力資源部門專業(yè)化。

項(xiàng)目意義：

仁達(dá)方略顧問組在該項(xiàng)目最終完成后，仍與客戶管理層保持密切的聯(lián)系，支持和推動(dòng)客戶在理順組織運(yùn)作機(jī)制，提高效率方面的管理建設(shè)