背景

該國企是某大型央企集團(tuán)企業(yè)，被國務(wù)院國資委確定為首批國有資本投資公司試點單位，成為國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)。希望通過試點，為深化國企改革探索可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗。

挑戰(zhàn)

該集團(tuán)最近幾年的發(fā)展速度、經(jīng)營績效不如競爭對手。離行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)差距較大。且由于集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，行業(yè)差別很大，在轉(zhuǎn)變?yōu)閲匈Y本投資公司后，對出資企業(yè)的管控難度將加大。據(jù)此，試點改革后，集團(tuán)總部到底應(yīng)該具備哪些職能和能力，應(yīng)建立什么樣的管理機制，都是困擾該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的問題。

方案

按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”“集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化”的原則，重新梳理總部的只能，加強監(jiān)督，建立與管資本相匹配的集團(tuán)總部管理架構(gòu)，針對下屬企業(yè)特點實行差異化管控方式，豐富管控手段，強化管控能力。

（1）集團(tuán)總部實行以戰(zhàn)略為核心的管理，通過戰(zhàn)略的制定、分解、實時監(jiān)控、績效考核實現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理?？偛康闹荒芗杏趹?zhàn)略管理、投融資管理、監(jiān)控管理、績效管理四大職責(zé)。并據(jù)此優(yōu)化集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)。

（2）以本輪國企改革為契機，尤其是結(jié)合混改、明確黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，優(yōu)化完善下屬企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。從治理結(jié)構(gòu)、治理主體選擇、智力邊界范圍及治理機制四個方面著手，實現(xiàn)企業(yè)法人治理的優(yōu)化，清晰界定各治理層級的權(quán)責(zé)界限，并明確黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，明確黨組織的決策權(quán)限、參與決策的權(quán)限及參與的方式。

（3）根據(jù)下屬產(chǎn)業(yè)板塊的行業(yè)特點、管理成熟度，實行差異化管控，具體體現(xiàn)在集團(tuán)總部各項職能在總部和下屬公司的權(quán)責(zé)界面劃分上，并根據(jù)下屬企業(yè)的管理成熟度的變化實行動態(tài)調(diào)整。

（4）通過戰(zhàn)略回顧、預(yù)算管理、風(fēng)險預(yù)警、績效考核、大監(jiān)督等手段，豐富對下屬企業(yè)的管控和監(jiān)控手段，提高管控效率和效果。